Разработка стратегических решений

Важнейшими факторами влияния являются: вид бизнеса и особенности отрасли (принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки); внешнее окружение (стабильно или подвержено частым изменениям); особенности целей (ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации); уровень риска (высокая степень риска может привести организацию к краху); структура организации (сильные и слабые стороны позволяют лучше определить новые возможности); опыт реализации прошлых стратегий (психологическое влияние успехов и по­ражений); фактор времени (все хорошо вовремя)

Стратегические направления представляют варианты достижения стратегических целей организации. Каждый из них характеризуется разными затратами и результатами. В этой связи важно, чтобы выбранное направление соответствовало системе распределения ресурсов, сложившейся структуре капиталовложений по производимой продукции; осуществляемой финансовой политике; целям отдельных функциональных сфер или самостоятельных подразделений.

На практике, несмотря на наличие разнообразных методологий проектирования будущего развития организации, при выборе направления придерживаются «стратегии специалиста». Считается, что специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его задача — стать лучшим среди своих, чем худшим среди чужих. Даже когда выбранная стратегия совпадает с одной из приведенных выше, у специалиста и на этот счет есть своя технология разработки стратегического решения. Для того чтобы будущее было рентабельным, стратегическое направление должно удовлетворять пяти условиям:

1) обладать достаточным потенциалом прибыли;

иметь потенциал роста;

быть малопривлекательной для конкурентов;

соответствовать специфическим возможностям фирмы;

иметь устойчивый барьер входа.

Перечисленные условия ограничивают фантазии, но позволяют увеличить степень разнообразия производимой продукции, диверсифицировать деятельность, продавать часть своей собственности, из­менять структуру и направления деятельности.

 

Современная концепция разработки стратегических решений предусматривает использование еще одного эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Здесь стратегическое направления связывают со стратегической зоной хозяйствования как отдельного сегмента внешнего окружения организации. На рис. 4.2.1. представлены элементы механизма определения стратегической зоны хозяйствования.

Таблица 4.2.1. Критерии оценки стратегического решения
Количественные
Доля рынка	Удовлетворенность работников
Рост объема продаж	Чистая прибыль
Дни, потерянные из-за забастовок	Курс акций
Уровень затрат и эффективности производства Норма дивидендов
Уровень затрат и эффективности сбыта	Доход в расчете на акцию
Текучесть кадров	Прибыль на капитал
Качественные
Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
Расширение объема услуг клиентам
Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
Использование возможностей

 

Следует отметить, что идея определения СЗХ актуализировалась в борьбе за источники ресурсов (в первую очередь сырьевых), а также за обеспечение безопасности развития организации, хотя оп­ределение всех параметров СЗХ представляет сложную исследовательскую задачу.

Важным этапом механизма разработки стратегического решения является оценка вариантов развития. Нередко сам процесс оценки используется для построения механизма корректировки стратегического решения.

Оценка вариантов решений проводится в процессе стратегического планирования. Для оценки используются ряд критериев (табл. 4.2.1.). Представленные количественные и качественные критерии требуют соответствия фактору времени и нуждаются в точности измерений.