Part 17Нематериальная мотивация сотрудников. Когда у вас нет возможности предлагать дополнительные бонусы или ваши зарплаты и так конкурентные, или у вас работают специалисты, которых вы боитесь «потерять» - повысить тонус работы можно с помощью нематериальной мотивации. Ведь деньги – не во всех случаях лучший мотиватор. Для увлечённых сотрудников – это не главное. У некоторых, они могут сформировать мнение: зачем делать что-то дополнительно, если вам за это не заплатили. Несколько способов нематериального мотивирования: 1) Когда надо повысить качество работы сотрудника: - Значимость задач. Объясните сотруднику, что те задачи, которые он выполняет, несут для компании особую значимость. Поясните почему: нарисуйте цепочку влияния на те, или иные процессы. Сообщите, что уровень его работы существенно влияет на результат других сотрудников и компании в целом. Дайте почувствовать большую ответственность за выполнение своей работы. - Всеобщее признание. Когда сотрудник хорошо выполнил какую-то работу, похвалите его при всех (любым способом). Во-первых, это приятно, во-вторых – он уже не сможет сделать хуже, потому что все знают, как он «крут» в этих задачах. Хвалите своих сотрудников за победы как можно чаще. Тогда страх сделать что-то плохо существенно возрастёт. 2) Когда надо повысить продуктивность: - Автономия. Сообщите сотруднику, что Вы считаете его «отличным профессионалом» и полностью доверяете ему определённый участок задач. Скажите, что он может принимать любые решения, главное достичь определённого результата (важно чётко сообщить ожидаемый результат). Свобода действий в планировании работы и процессов - подстёгивает к увеличению активности и вызывает новый интерес. Даже, если Вы считаете, что сотрудник не готов к полной автономии - вспомните о важности восприятия. Если вы будете «вслух» воспринимать сотрудника «выше», кем он является, он будет понимать, чему следует соответствовать. Это +1 к мотивации. - Целевые установки Подключите сотрудников к определению целей компании, к чему все должны стремиться и над чем работать. Пусть они это решают, а вы только редактируете ход их мыслей. Когда сотрудники «пропускают через себя» цели и значимость достижений, они лучше понимают на какие действия нужно направить больше усилий. Это прибавляет мотивации двигаться вперёд. - Вертикальное повышение Да, иногда стоит просто повысить сотрудника в должности, чтобы разжечь новый интерес к работе и повысить продуктивность. Объясните сотруднику, что теперь он лично несёт ответственность за определённый участок работы. Предложите повышение зарплаты в будущем, но только при определённых результатах (обозначьте их). Стремление к чему-то – это тоже нематериальная мотивация. Но учтите, не для всех.
3) Когда вы беспокоитесь, что хорошие специалисты от вас уйдут: - Горизонтальное расширение задач. Застои в задачах снижают интерес и мотивацию. Бодрым специалистам необходимо ощущать «динамику» своей рабочей деятельности. Узнайте об интересах сотрудников, исходя из этого, придумайте актуальные задачи, и дайте возможность их реализовать. - Вертикальное повышение Только в этом случае, повысить мотивацию сотрудника можно назначив его на руководящую должность. Или просто назначить кого-то из специалистов ему в подчинение. Пусть сотрудник повышает навыки делегирования и руководства. Это особенно актуально, когда в профессиональном плане специалист уже достаточно себя реализовал. Вам будет вдвойне выгодно, если своими навыками он поделится с другими сотрудниками. - «Круг-общение» Создайте «круг-общение» из тех сотрудников, которыми вы особенно дорожите. Собирайте их вместе, узнавайте мнение о текущей работе компании, как и что можно улучшить, как распределять задачи: кто, что, как выполняет/будет выполнять. Что-то похожее на «совет директоров». Это даст сотрудникам ощущение особой значимости, ощущение причастности к глобальным процессам. Проводите такие встречи, например, раз в месяц. Когда сотрудника так ценят, очень сложно поменять это отношение на какое-либо другое. Учтите, что у каждого сотрудника свой «рычаг» мотивации. Чтобы это понять, понаблюдайте за работой специалиста – что и в каких ситуациях он делает лучше, что делает хуже. Напрямую спросите – какие задачи ему более итнтересны, какие менее; что по его мнению он делает хорошо, что не очень, а главное – почему? «Хороший руководитель» знает всё о своих специалистах.
|
