Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей

Создание ресурсов и организационных возможностей

Хороший план еще никогда никому не мешал.

— Винс Ломбарди

Стратегии просты, в отличие от их выполнения.

— Лоренс А. Боссиди, бывший глава Allied Signal Надо быть слепым, чтобы не увидеть, что исполнение — главный критерий успеха.

— Майкл Армстронг, глава AT&T

Организация — это то, что нужно сделать перед тем, как начать что-либо делать, чтобы потом, когда вы начнете это делать, не запутаться.

— А. А. Милн

В условиях глобального рынка, работающего со скоростью Internet, быстрое принятие решений возможно только в максимально плоских организациях при наделении сотрудников максимальными полномочиями.

— Джон Бирн

Менеджерам нельзя исходить из того, что стратегия и возможности объединятся сами собой.

— Томас и Джон Картеры

После того как стратегия выбрана, ее для достижения запланированных результатов надо преобразовать в действия. Реализация стратегии требует особых управленческих навыков. Выбор стратегии определяется условиями рынка, а ее реализация — спецификой компании и особенностями менеджмента и организации бизнес-процессов. Успешная реализация стратегии невозможна без качественного менеджмента, атмосферы сотрудничества и поддержки, правильного размещения ресурсов, развитых конкурентных возможностей, общекорпоративной поддержки стратегии и подробной информации о ключевых видах деятельности. Реализация стратегии требует от менеджера умения инициировать необходимые изменения в организации, мотивировать работников, развивать ключевые компетенции и организационные возможности, непрерывно улучшать бизнес-процессы, создавать корпоративную культуру, достигать поставленных организационных целей.

Опытные менеджеры знают, что разработать стратегический план значительно проще, чем выполнить его. Как сказал один руководитель, “Выбрать курс несложно — сложно заставить организацию двигаться этим курсом”¹⁷⁶. По понятным причинам реализация стратегии требует больше времени и сил, чем ее разработка, потому что подразумевает множество управленческих и организационных задач и участие многочисленных исполнителей, порождает новые задачи и их решения, вызывает сопротивление, которое надо преодолеть.

Задача менеджера — преобразовать стратегический план в конкретные действия и добиться реализации поставленных целей.

Новая стратегия не обязательно получит поддержку работников компании; наличие поддержки еще не означает готовности участвовать в реализации стратегии. Для реализации новых стратегических инициатив одного желания корпоративного менеджмента недостаточно; информирование подчиненных о новых целях не стимулирует их на активизацию деятельности. Всегда найдутся руководители и рядовые сотрудники, скептически относящиеся к новой стратегии, которые сочтут ее противоречащей интересам организации, обреченной на провал или увидят в ней угрозу собственной карьере. Более того, каждый сотрудник по-своему воспринимает новую стратегию и может не понимать, что требуется от него или его отдела. Сложившиеся отношения, инерция поведения, привычные организационные методы порой тормозят реализацию новой стратегии, особенно если ее разработкой занимался ограниченный круг лиц, а исполнителей многие сотни. Представители высшего руководства должны взять на себя обязанность рассказать о целях новой стратегии и методах ее реализации, преодолеть сомнения и несогласие, вызвать энтузиазм, обеспечить согласованность, заручиться поддержкой заинтересованных сторон. В зависимости от восприятия новой стратегии коллективом и вызываемых ею изменений, реализация может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуют стратегию не компании, а люди.