Стратегический анализ диверсифицированной компании выполняется в восемь этапов.

1. Анализ текущей стратегии компании. Определяется тип диверсификации — родственная, неродственная или комбинированная; география рынков — национальные, мультинациональные, глобальные. Анализируются последние приобретения и меры по укреплению позиций компании в новых отраслях, а также причины последних отделений. Исследуется использование стратегических соответствий и создание конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба и/или обмена ресурсами. Рассматривается политика компании по распределению ресурсов по подразделениям. На основании полученных данных принимается решение о целесообразности либо нецелесообразности пересмотра стратегии.

2. Анализ привлекательности отраслей, в которых работают подразделения корпорации. Здесь применяются три критерия: привлекательность каждой отрасли в отдельности, сравнительная привлекательность отраслей, привлекательность всех отраслей в комплексе. Количественная оценка привлекательности позволяет понять, почему корпорация избрала те или иные отрасли для вложения капитала и в чем их преимущества. Для определения рейтинга привлекательности надо количественно выразить каждый фактор привлекательности, а для этого необходима полная информация о специфике отраслей.

3. Оценка конкурентоспособности каждого подразделения. Здесь также вместо субъективных суждений лучше опираться на количественные оценки каждого критерия конкурентоспособности. Этот этап анализа позволяет понять, почему одни компании стабильно лидируют в своих отраслях, а другие так же стабильно уступают конкурентам. Для наглядности составляется матрица “привлекательность отрасли—конкурентоспособность”, с помощью которой определяются перспективы каждого подразделения и их инвестиционный рейтинг.

4. Анализ стратегического соответствия. Стратегическая привлекательность подразделения тем выше, чем значительнее совпадение его цепочки ценности с цепочками ценности других подразделений, потому что такое взаимосовпадение обеспечивает обмен опытом и технологиями, снижение издержек, совместное использование производственных мощностей, имени и брэндов компании. Все это помогает создать конкурентные преимущества, недоступные каждому подразделению в отдельности. Стратегическое соответствие в рамках компании позволяет экономить на масштабе, повысить эффективность каждого подразделения, укрепить конкурентоспособность товара и всей компании, т.е. достичь синергетического эффекта.

5. Анализ ресурсной базы компании. Подразделения корпорации, должны обладать не только стратегическим соответствием, но и ресурсным. В этом случае подразделение усиливает потенциал корпорации, стратегически или финансово; у компании хватает ресурсов, чтобы поддержать все подразделения и обеспечить запланированные показатели производительности; ресурсы компании соответствуют ключевым факторам успеха отрасли. Важно, чтобы количество подразделений в бизнес-портфеле соответствовало финансовым ресурсам компании. Анализ потребности подразделений в ресурсах, выявление “дойных коров” и “пиявок” позволяет оптимально распределить ресурсы и оптимизировать производительность бизнес-портфеля и избрать правильные стратегии для сильных и слабых подразделений.

6. Оценка производительности. Главные показатели эффективности подразделения: темпы роста объемов продаж, рост прибыли, вклад подразделения в общие доходы компании, окупаемость инвестиций, иногда — создание потока наличности. Обычно у сильных подразделений в привлекательных отраслях перспективы лучше, чем у слабых подразделениях в слабых отраслях.

7. Составление инвестиционных рейтингов для размещения ресурсов. При распределении ресурсов должна учитываться конкурентоспособность каждого подразделения. Обычно корпоративные ресурсы распределяются следующим образом: инвестирование в укрепление или расширение существующих подразделений; приобретение компаний для освоения новых отраслей; финансирование долгосрочных НИОКР; погашение долгосрочной задолженности; увеличение дивидендов; выкуп собственных акций. В идеале у компании достаточно средств для финансирования всех запланированных инициатив, как стратегических, так и финансовых; если нет, в качестве приоритетных следует рассматривать стратегические программы.

8. Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компании. Обычно это новые приобретения, создание новых подразделений, заключение стратегических союзов, отделение убыточных подразделений или тех, которые не отвечают долговременной стратегии компании, исключение некоторых подразделений для укрепления долгосрочных позиций остальных, превращение стратегического и ресурсного соответствия в прочное конкурентное преимущество, перенаправление ресурсов из неперспективных подразделений в более эффективные.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Campbell, Andrew; Michael Goold; Marcus Alexander, “Corporate Strategy: The Quest for Parenting Advantage”, Harvard Business Review, March—April 1995, p. 120—132.

2. Collis, David J.; Cynthia A. Montgomery, “Creating Corporate Advantage”, Harvard Business Review, May-June 1998, p. 70-83.

3. Eisenhardt, Kathleen М.; Shona L. Brown, “Patching: Restitching Business Portfolios in Dynamic Markets”, Harvard Business Review, May—June 1999, p. 72-82.

4. Haspeslagh, Phillippe C., David B. Jamison, Managing Acquisitions: Creating Value through Corporate Renewal (New York: Free Press, 1991).

5. Porter, Michael E., “From Competitive Advantage to Corporate Strategy”, Harvard Business Review, May-June 1987, p. 43-59.

№\ X-..