МЕХАНИЗМАМ

Уэлч начал свою революцию в GE, сосредоточив­шись на структуре: подновляя подразделения, уп­равляя расходами, ликвидируя провалы в менедж­менте. Но он также сосредоточился и на создании культуры высокой эффективности. Он понимал, что и структурные, и социальные факторы играют важ­нейшую роль в развитии культуры победителей. Отрицание любого из этих факторов может сделать организацию уязвимой.

Оценка эффективности в самообучающейся организации

Одной из ключевых отличительных характе­ристик самообучающейся организации является интерактивная природа оценки эффективнос­ти. В книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге и его команда писали о важности привлечения ра­ботников к диалогу во время годовой отчетно­сти. К сожалению, по Сенге, большинство ме­неджеров не вступают в такие двусторонние беседы.

Чтобы заряжать энергией работников, нужно выработать у них привычку задавать следующие вопросы в отчетный период:

■ Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев? Чего вы хотите добиться в пос­ледующие несколько лет?

■ Что в организации может помочь вам добить­ся ваших целей? Что может встать на пути вашего прогресса?

■ Чем еще организация может вам помочь решить ваши задачи?

■ Как я, ваш менеджер, торможу ваши усилия?

■ И последний, но не по значению, вопрос (по Сенге): что является для вас предвестни­ком неудач? Какие признаки я должен уло­вить, чтобы вовремя подойти к вам и помочь?

Вовлекая ваших работников в подобный ди­алог, вы узнаете очень многое об их работе. Вы узнаете, что заряжает их энергией, что мешает и стоит у них пути. Скорее всего, появятся сце­нарии, которые вы сможете правильно интер­претировать и действовать в соответствии с ними.

Один из ключей к успеху в этом деле — вызы­вать на откровенность, но для этого надо быть от­кровенным самому. В большинстве случаев люди последуют за вами, если вы покажете, что вы хотите быть с ними заодно.

Другой ключ к успеху — поддерживать регуляр­ный диалог. И эти встречи нужно проводить не один раз в год (и действительно, как верно отмеча­ют некоторые специалисты по бизнесу, дискуссия бесполезна, когда результаты уже на столе или почти сформированы).

В лучших компаниях содержательные, важ­ные диалоги и дискуссии проходят в разных местах организации каждый день. Лидер 4Е понимает это и последовательно поддерживает такой откровенный обмен мнениями во всей организации.

Уэлч не ждал годового собрания, вовлекая своих менеджеров в разговор о компании, работ­никах и последних инициативах GE. Он любил вступать со своими менеджерами в свободные дискуссии в Кротонвилле. Перед подобной встре­чей он обычно обращался к участникам с пись­менным (всегда написанным от руки) обращени­ем. В этом обращении он информировал их о темах, которых собирался коснуться. В мемуарах Уэлч писал, что обычно спрашивал своих менед­жеров о следующем:

■ На что чаще всего вы тратите силы впустую?

■ Что бы вы заменили в компании, если бы смогли?

■ Как осуществляется последняя инициатива компании? Как вы планируете пропаганди­ровать эти новые идеи на своем участке и в компании в целом?