ЛИДЕР 4Е ЗАРЯЖАЕТ ЭНЕРГИЕЙ ДРУГИХ

Такие руководители заряжают людей энергией, мобилизуют силы своих сотрудников, зажигают жажду действий в других. Они не участвуют в подковерных интригах, не множат бумажные завалы, не наносят ударов в спину.

Лучшие руководители, заряжающие энергией других, обладают неуемным неприкрытым энту­зиазмом. Они способны сподвигнуть своих кол­лег практически на любое дело. И люди откли­каются на их призыв — вот что делает их рабо­ту еще более эффективной. Такие лидеры раскрывают в людях их лучшие черты, вселяют в них уверенность и предоставляют им кредит доверия. Они вселяют уверенность в компанию. Именно поэтому Уэлч оценил это так: «Способ­ность заряжать энергией — это то, что приносит очки».

Уэлч также говорил: «У вас нет права быть ли­дером, если вы не чувствуете в себе, что можете построить других. Нет более жалкой картины, чем пляшущий дервиш, который лишь утомляет окру­жающих. Вам нужны удобрение и вода».

«Удобрение и вода» стало метафорой Уэлча в отношении эффективного лидерства. Лидер 4Е распространяет уверенность, как садовники рас­пыляют удобрения. И поэтому, по мнению Уэлча, самое главное, что может делать лидер, — это все­лять уверенность в душу организации.

Один из ключевых моментов в воодушевляю­щем воздействии на других — это обеспечить людей работой, которая стимулировала бы их и была им интересной.

Еще на заре своей карьеры Уэлч понял, что ту­пая, монотонная работа высасывает энергию че­ловека быстрее, чем что-либо другое.

В результате он сосредоточился на создании такой окружающей среды, в которой люди могли бы расти и учиться.

Заряжать энергией с несколькими ясными целями

Уэлч сказал, что лидерство — это способность четко формировать видение цели и способность заставлять других действовать во имя этой цели. Что это значит в контексте воодушевления? Это означает воздержаться от микроменеджмента и вместо этого ставить работникам ясные, четкие задачи.

Лучшие лидеры не дают много указаний. Бю­рократы наваливают на людей двойной груз ука­заний и процедур, а настоящие лидеры, наоборот, лишь вдохновляют людей. В ранние годы пребы­вания в GE, Уэлч видел слишком много бюрокра­тии и слишком мало настоящего лидерства. «Боль­шие корпорации переполнены бюрократами, — говорил он в начале 1990-х, — тот, кто хочет что-то скрыть, скрывает основу, говоря, что все раз­вивается потихоньку».

Почему мы учим менеджеров сосредотачивать­ся только на нескольких ясных целях? Ответ кро­ется в другом ключевом императиве Уэлча: про­стота. Сложность затуманивает перспективу, про­стота ведет прямо к сердцу проблемы. Он очень ценил людей, которые были достаточно уверены, чтобы использовать простые слова и давать про­стые указания.

Стратегия организации также должна быть простой. Протеже Уэлча, Роберт Нарделли, дли­тельное время работал в GE, прежде чем занять высший пост в розничном гиганте Home Depot в 2000 году. В начале 2005 года Нарделли гово­рил о важности формирования стратегии фирмы просто и лаконично:

Вся стратегия Ноте Depot изложена на одной стра­нице. В принципе наша основная задача -улучшить все, чего мы касаемся. Она базируется на страте­гии, которая говорит об укреплении всего бизнеса, усилении ключевых направлений, расширении на­ших рынков. Эти слова должны быть высечены на граните и стать бессмертными. Экономика, осно­ванная на этих трех принципах... будет служить нам не одно десятилетие.

Другим аспектом простоты, по Уэлчу, является правильный выбор времени. Нельзя ко всему всегда подходить по-гарвардски сурово. Недопустимо бом­бардировать своих служащих одновременно мно­жеством сложных программ или внедрять их быстро одну за другой. Вместо этого Уэлч запус­кал свои главные инициативы по одной в несколь­ко лет.

Например, в 1996 году Уэлч запустил иници­ативу «Шесть сигм», ее повсеместным внедре­нием он занимался потом еще пять лет. Когда он обратился с ней к подчиненным, менеджеры GE откликнулись на призыв лидера с беспрецеден­тным энтузиазмом, что позволило программе GE «Шесть сигм» стать самой крупной инициативой в истории.

Уэлч был первым, кто признавал, что «Шесть сигм» не был изобретен в GE. (На самом деле Motorola была первой, кто использовал ее в США.) Но Уэлч и GE были первыми, кто использовал эту программу в небывалых доселе масштабах. Уэлч быстро признал, что вначале он не видел потен­циальных преимуществ «Шести сигм», он скорее подумал, что это очередное недолговечное менеджерское изобретение, помпезное на словах, но без­делка по существу.

Но его друг и бывший вице-президент Ларри Боссиди убедил его, что «Шесть сигм» — реальная идея. Боссиди пообещал Уэлчу, что если он и GE возьмутся за «плуг», то они еще «напишут книгу о качестве». Уэлч не тот человек, который укло­няется от вызова, вдобавок к этому его служащие говорили ему, что стандарты качества GE непри­емлемо низкие. И он, как обычно, ринулся вперед. Во-первых, он представил программу «Шесть сигм» на январской конференции менеджеров в Бока-Ратоне. После того как программа была за­пущена, он использовал каждую возможность подчеркнуть ее важность. Будь то ежегодное об­ращение к акционерам, обращение к служащим, выступление перед менеджерами или рукописная записка, он постоянно всем говорил, что эта про­грамма («Шесть сигм») является его высшим при­оритетом.

В апреле 1999 года Уэлч писал: «За сорок лет работы в GE я никогда не видел, чтобы подобную инициативу принимали добровольно и чтобы но­вовведение с такой скоростью вело бы к достиже­нию высоких целей». Уэлч годами занимался вне­дрением этой программы. Он признавал, что был на ней немного «повернут», но при этом подчер­кивал, что люди должны быть немного фанатика­ми, если собираются запускать программы, подоб­ные этой.

Однако заметим, что, несмотря на «одержи­мость» программой «Шесть сигм», Уэлч сохранял курс компании. Работники из некоторых других компаний иногда насмешливо отзывались о «про­грамме месяца», которую спускало им собственное руководство; в GE этого не происходило. За 20 лет на посту лидера GE Уэлч внедрил только 5 глав­ных программ (глобализация, Work-Out, сервис­ное обслуживание, «Шесть сигм» и информаци­онные технологии).

Для успеха инициатив Уэлча очень важно было то, как он их реально внедрил и заставил работать. Он действительно был единственным, главным, громким и горячим сторонником этих инициатив. Но в то же время он избегал микро­менеджмента (лидеры мало вмешиваются в те­кущее руководство).

Очень редко Уэлч устанавливал жесткие пове­стки дня для совещаний со старшими менеджера­ми, которые были посвящены текущим вопросам.

Вместо этого он подбрасывал им одну-две темы и просил прямых ответов и новых идей, которые могли появиться за последние три месяца.