Варіант 5

 

1. Риси та особливості характеру. Індивідуальні особливості характеру. Темперамент. Модель «Великої п’ятірки» особистості.

2. Тестове завдання.

2.1. Мультинаціональна компанія – це

а) свідоме об’єднання людей, діяльність яких планомірно координується для досягнення спільної для усіх цілі чи системи цілей;

б) сукупність суб’єктів і факторів, які безпосередньо впливають на можливість підприємства обслуговувати своїх споживачів;

в) об’єктивна характеристика, яка може бути визначена при застосуванні деяких стандартів;

г) багатонаціональна організація, яка має підприємства в різних країнах, причому кожне з них залишається відносно самостійним.

2.2. Принципи розподілу команд на окремі типи:

а) ціль, термін дії, членство, структура;

б) чисельність учасників; наявність лідера; термін дії;

в) структура; термін дії, кількість лідерів; офіційний статус.

3. Ситуаційне завдання.

Уявіть собі дві вправи. Одна полягає в тому, щоб навмання кидати й ловити різні об'єкти (наприклад, тенісні м'ячі) і намагатися жонглювати декількома об'єктами одночасно; сутність другої полягає в тому, що групі людей дається завдання передати по колу велосипедну камеру, причому вони повинні триматися за руки і намагатися зробити так, щоб коло не розірвалося, а камера не торкнулася землі. Ви могли подумати, що ми описуємо ігри для 10-літніх дітей. Однак насправді ці вправи використовувалися для того, щоб продемонструвати робочим командам однієї великої компанії, що значить бути членом команди. Цією компанією була Evart Glass Plant (скляний завод) з Еварта, штат Мічиган.

Evart Glass Plant –виробник автомобільних стекол, філія компанії Chrysler, це основний постачальник автомобільного скла для фірми Chrysler марки Jeep Grand Cherokee. У 1994 році, після проведення чергового опитування працівників, фірма Chrysler зажадала від усіх своїх заводів удосконалення організаційної культури й атмосфери в колективі. Створена для цієї мети в Evart Glass комісія вирішила зосередитися на покращанні взаємодії між працівниками усередині робочих команд і між окремими робочими командами. Як і більшість американських організацій, компанія Evart Glass уже перейшла до організації роботи на основі команд. Берт Бартолоцці (Bert Burtolozzi), менеджер скляного заводу, заявив: «Оскільки ми перейшли до роботи на командній основі, відтепер враховуються тільки зусилля й успіхи команд». Однак добитися того, щоб працівники почали ефективно працювати у складі груп, і вивести команди на високі рівні продуктивності виявилося дуже непростим завданням. Тому було ухвалено рішення про спеціальну програму формування і навчання команд для 257 працівників компанії.

Вправи були ускладнені тим, що працівники об’єднувалися в команди з перехресними функціями, а не у звичайні робочі групи. Так, наприклад, одна команда, яка складалася з водія вільчатого навантажувача, фахівця з технічного обслуговування, начальника зміни й секретаря, отримала таке завдання: вона повинна була розробити ідеї та способи переміщення кожного члена команди через огорожу, що перебуває під електричним струмом, таким чином, щоб жоден з них не торкнувся огорожі. Ця вправа навчила команду такому: підтримка й довіра – це необхідні складові командної роботи, оскільки членам команд, щоб ефективно виконати своє завдання, нерідко доводиться відкрито просити про допомогу своїх колег. Після виконання різних видів командних вправ і завдань протягом цілого дня члени команди збиралися разом, обговорювали враження та досвід і порівнювали їх з тими проблемами, з якими їм доводиться зіштовхуватися в реальності на робочому місці. За словами менеджера по роботі з персоналом компанії, ця програма дозволила кожному працівникові «познайомитися з фахівцями з різних відділів і надалі не соромитися звертатися один до одного за допомогою, просто розмовляти, спільно вирішувати робочі проблеми й обмінюватися інформацією».

Не всім працівникам прийшлася до смаку ідея виконувати вправи з формування команд. Деякі з них, – головним чином, члени профспілки, – спочатку пручалися обов'язковому навчанню роботі в колективі. Щоб люди точно знали, що являє собою даний тренінг, компанія надала працівникам усю необхідну інформацію задовго до його проведення. Крім того, програма формування команд була заснована на філософії «добровільного випробування». Це означає, що працівників не змушували брати участь у тих видах діяльності, під час виконання яких вони відчували дискомфорт. У результаті відгуки про тренінг були переважно позитивними; багато працівників заявили, що вони хотіли б провести його у своїх робочих групах ще раз. Крім того, службовці практично всіх рівнів організації сказали, що помітили зміни у відношенні людей до роботи й колег. Наприклад, нині працівники можуть перервати свою справу, щоб допомогти колезі, і більше прагнуть до того, щоб довідатися думку інших членів групи з того чи іншого питання. Один працівник фінансового відділу підсумував загальні враження в такий спосіб: «Перед нами розгорнулася вся концепція командної роботи; ми зрозуміли, що потрібно працювати спільно, а не виконувати тільки свої функції».

Питання

1. «Неможливо навчити людей працювати в команді». Наведіть аргументи «за» і «проти» даного твердження.

2. Опишіть переваги й недоліки тренінгів з використанням команд із перехресними функціями, а не звичайних робочих команд.

3. Який внесок вносять вправи з формування команд, подібні до описаних вище, у процес підвищення ефективності команди?