Варіант 22. 1. Прийоми ефективного управління групою

 

1. Прийоми ефективного управління групою. Управління формальними й неформальними групами. Управління чутками.

2. Тестове завдання.

2.1. Дослідження Г. Хофстеда виявили розходження національних культур за наступними характеристиками (не менше 4-х відповідей):

а) індивідуалізм – колективізм;

б) дистанція влади;

в) групова динаміка;

г) неприйняття невизначеності;

ґ) відношення до роботи;

д) співвідношення чоловічих і жіночих якостей.

2.2. Основними причинами конфліктів є:

а) внутрішньоособистісний конфлікт; міжособистісний конфлікт; міжгруповий конфлікт; конфлікт між особистістю і групою;

б) прогнозування конфлікту; попередження конфлікту; регулювання конфлікту; розв’язання конфлікту;

в) розподіл ресурсів; взаємозалежність задач; розходження в цілях; розходження в уявленнях і цінностях; розходження в манері поведінки та життєвому досвіді; незадовільні комунікації;

г) управлінська ситуація; джерело конфлікту; реакція на ситуацію; наслідки конфлікту.

3. Ситуаційне завдання.

Усім відомо, що навіть добре управляємо організація не завжди функціонують максимально ефективно і результативно. Північноамериканський дистриб’юторський центр фірми Hewlett-Packard у Бріджвотері, штат Нью-Джерсі, працює із різноманітними товарами, починаючи з комп’ютерної техніки і закінчуючи змінними картриджами для ксероксів і принтерів, на мільярди доларів, протягом усього циклу – від замовлення виробу до його поставки клієнту. Однак на цьому об’єкті Hewlett - Packard виникла серйозна проблема, яка пов’язана з організацією робочих процесів; справа в тому, що з моменту отримання замовлення і до моменту доставки товару споживачу необхідно було не менше 26 днів. Для передачі інформації про замовлення робітниками використовувались 70 різних комп’ютерних систем. Така неефективна організація робочих процесів існувала на підприємстві одного з провідних лідерів в області високих технологій.

Відомо, що однією із якостей, яка відрізняє успішну організацію від інших, є своєчасна здібність зрозуміти, що проблема існує, і застосувати оперативні міри для її вирішення. Складною задачею реінжинірингу неефективних робочих процесів в цьому дистриб’юторському центрі була доручена двом менеджерам; Мэй-Линь Ченг (Mei-Lin Cheng) та Джулії Андерсон (Julie Anderson). Отримавши це завдання, вони пішли на рисковий крок. Менеджери попросили у свого керівництва з головного офісу фірми Hewlett - Packard повної свободи дій, завіривши, що менш ніж за дев’ять місяців вони досягнуть суттєвих покращень у сфері задоволення клієнтів. Менеджери розуміли, що для того, щоб успішно провести таку серйозну реорганізацію і удосконалити робочі процеси, знадобляться об’єднанні зусилля, досвід і співпраця багатьох працівників. Вони прагнули до повної незалежності, яка позволила б їм створити команду, яка була б здібною виконати велику роботу з реінжинірингу та вирішити усі проблеми.

Ченг і Андерсон сформували групу, до якої увійшли 35 чоловік з Hewlett-Packard та двох інших компаній(Anderson Consulting, фірми, яка спеціалізується на консультаційних послугах, сфері менеджменту, і Меnlо Logistics, партнера компанії Hewlett-Packard у транспортуванні та збуту). Ця команда і повинна була зайнятися реорганізацією робочих процесів. Докладно пояснивши основні правила, які стосуються цілей і обмежень по даному проекту, Черг і Андерсен як би „відійшли у тінь”, щоб надати команді можливість самостійно знайти рішення. Однак, хоча людям і була надана практично повна незалежність і свобода прийняття рішень з реорганізації робочих процесів, відповідаючим за цю діяльність менеджерам постійно приходилось вирішувати ті чи інші конфлікти, які є неминучими при колективній праці.

З якими ж типами конфліктів зіткнулась ця група? Деякі виникли вже на початковому етапі при вирішенні питання про те, як слід вирішувати проблеми, які пов’язані з робочими процесами: в цілому чи частками. Крім того, конфлікти іншого типу не зникали до тих пір, поки команда не звиклась з думкою, що ні один чоловік окремо не здатен висунути саму кращу ідею; що самі ефективні рішення виробляються „колективним розумом”.

Крім того, виникали також поточні конфлікти протягом виконання командою своєї задачі.

Питання

1. Станьте на місце менеджерів Черг і Андерсен. Яким чином вони могли справиться з конфліктами, які виникали в процесі діяльності їх команди?

2. Як би ви вчинили в такій ситуації?

3. Яким способом менеджери можуть при необхідності формувати дійсно ефективні команди?