Особливості зарубіжної системи менеджменту

1. Японська система менеджменту.

2. Німецька система менеджменту.

3. Шведська система менеджменту.

У кожній країні формується власна національна сис­тема менеджменту, яку використовують різні організа­ції. Це зумовлено історичними особливостями розвитку нації, культурою, традиціями, суспільно-економічним устроєм держави, менталітетом населення, домінуючи­ми релігіями, територіальним розміщенням тощо. Тому, окремі елементи менеджменту, які є надзвичайно ефек­тивні в одній країні, можуть виявитись зовсім непридатни­ми для застосування в інших країнах.

Нині в усьому світі посилюється увага до японського менеджменту, який вважають одним із чинників стрімко­го економічного розвитку цієї країни. Займаючи 0,2% сві­тової території та налічуючи 2,5% населення Землі, Япо­нія забезпечує 14% світового валового національного продукту, є найпотужнішим світовим виробником легкових автомобілів, домінує у виробництві масових напівпровід­никових мікросхем, визнана найбільш конкурентоспромож­ною країною у світі, посідає провідні позиції щодо забезпечення грамотності, соціальної політики, рівня життя.

Розвиток і специфіка японської системи менеджмен­ту зумовлені впливом національних норм, традицій, домінуючих релігій (синтоїзм та буддизм), особливостями ментальності населення, впливом американської окупації після другої світової війни, необхідністю відбудови держави у повоєнний період. Японія першою у світі визнала пріоритетність трудових ресурсів. У країні активно розвивається менеджмент з «людським обличчям», який передбачає активне залучення працівників до діяльності підприємства, прийняття рішень, формування корпоративного духу. У бідній на природні ресурси країні традиційно культивується принцип «Наше ба­гатство - людські ресурси», що забезпечило створення найоптимальніших умов для ефективного їх використання. Це дало підставу такій авторитетній організації, як Світовий економічний форум, визнати Японію ліде­ром за рівнем розвитку менеджменту.

Засновниками японської системи управління органі­заціями вважаються Масару Ібука (1908-1997), Курата, Коносуке Мацусіта (1894-1989), Акіо Моріта (1921 р.н.), Хонда, Нонака Ікудзіро (1935 р.н.), Каору Ісікава (1915-1989) та ін.

Японський менеджмент постійно використовує най­ефективніші управлінські концепції, методи, механіз­ми, технології, техніку інших країн, пристосовуючи їх до національних особливостей, водночас зберігаючи та зміцнюючи власні цінності, сприяючи формуванню особ­ливого стилю мислення, властивого лише японським ме­неджерам. На цій основі сформувалась японська теорія та практика управління, яка охоплює пов'язані між со­бою соціально-економічний та соціально-психологічний аспекти. Тому всі категорії японського менеджменту про­низані етнопсихологічною специфікою [14, 21, 46].

До закінчення другої світової війни на підприємст­вах Німеччини застосовувався жорстокий авторитарний стиль управління, що було зумовлено абсолютистським військовим устроєм у державі. Головним був принцип «Робити лише те, що наказано»; працівники не мали жодних прав, а лише обов'язки. З поразкою Німеччини у II світовій війні постало питання переорієнтації військових під­приємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Все це сприяло зростанню чисельності робочої сили на під­приємствах, посиленню розподілу та спеціалізації пра­ці, підвищенню кваліфікації працівників. Для забезпе­чення ефективної роботи підприємств потрібні були не працівники-виконавці, а кваліфіковані спеціалісти, здат­ні творчо підходити до вирішення проблем і відповідати за свої рішення.

На цих засадах виникла німецька система «смертних гріхів» Вольфганга Хоєра, побудована на принципах відхи­лення неправомірних та неефективних дій. Передусім во­на зобов'язувала керівників уникати таких помилок:

- відмовлятися від особистої відповідальності;

- перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлеглих;

- здійснювати тиск на підлеглих;

- ставати на неправильні позиції;

- забувати про важливість прибутку;

- керувати всіма підлеглими однаково;

- зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

- бути начальником, а не товаришем;

- не дотримуватись загальних правил;

- вичитувати співробітників;

- допускати неувагу;

- високо оцінювати роботу тільки кращих працівників;

- маніпулювати людьми.

Паралельно під керівництвом Р. Хена в Академії управлінських кадрів у Бад-Гарцбурзі розроблялась мо­дель управління - «модель Гарцбурzа». Її запроваджен­ня на підприємствах Німеччини дало високі результати. Згідно з цією моделлю головним завданням у плану­ванні є визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію покла­дали на керівників підприємств або консультаційні ра­ди. Особливу роль відводилося в «моделі Гарцбурга» орга­нізації, під час якого формувались високі вимоги до працівників підприємств, які фіксувались у посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі кожен праців­ник повинен діяти самостійно в межах своїх повнова­жень, які відповідають посадовим обов'язкам та функ­ціям.

«Модель Гарцбурга» передбачає формування і реа­лізацію в організаціях механізму колегіального співро­бітництва, що визначає засади взаємодії працівників, які пов'язані між собою завданнями та повноваження­ми, але без взаємопідпорядкування. При цьому кожен працівник за власною ініціативою інформує своїх колег та зацікавлених працівників підприємства про всі завдання, що виконуються на його ділянці роботи. Така модель базується в основному на горизонтальних інформаційних завданнях відповідно до своєї посади.

«Модель Гарцбурга» відіграє важливу мотиваційну роль, яка знаходить свій вияв у таких аспектах:

1. Можливість самореалізації та забезпечення само­стійності працівників на певних робочих місцях під час виконання конкретних робіт.

2. Оцінювання індивідуального внеску кожного праців­ника (чим кращі результати працівника, тим більші його шанси на просування, отримання фінансової винагороди).

3. Свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень, можливості творчого розвитку.

4. Застосування консультаційного механізму, завдя­ки якому працівники беруть участь у прийнятті рішень, що дає їм змогу виявити власні знання, досвід, навички і на цій основі підвищує самооцінку та самоповагу.

5. Застосування колегіального співробітництва, що задовольняє потреби працівників у повазі, спілкуванні, взає­модопомозі та причетності тощо.

У другій половині ХХ ст. жодна країна не знала тако­го високого середнього темпу зростання валового націо­нального продукту (ВНП) на душу населення, як Швеція. Причинами бурхливого економічного розвитку країни є:

- політика нейтралітету, тобто принципова відмова від участі у будь-яких військових діях та їх підтримці, внаслідок чого фінансові ресурси спрямовуються на роз­виток промисловості, забезпечується стабільність соціаль­но-економічної сфери, можливість нарощення економічного потенціалу;

- здоровий прагматизм і практицизм працівників шведських підприємств;

- ефективно діюча державна система забезпечення високої зайнятості (рівень безробіття в Швеції становить 1,8%-2,2%, що в багатьох країнах є показником пов­ної зайнятості);

- надійність соціальних гарантій;

- продумана податкова політика, яка забезпечує вирівнювання доходів громадян, стабільність державного бюджету, половина якого спрямовується на трансфертні платежі (пенсії, субсидії, допомоги), а решта - на осві­ту, охорону здоров'я, транспорт, соціальні послуги, охо­рону довкілля, культуру тощо;

- вміле використання приватної власності на засоби виробництва для соціалізації сфер споживання і розпо­ділу товарів і послуг;

- послідовне дотримування теоретичних концепцій та законів.

Усе це дало змогу Швеції досягнути високої ефектив­ності виробничо-господарської діяльності і, як резуль­тат, - одного з найвищих рівнів життя у світі. В середи­ні 90-х років ХХ ст. у промислово розвинутих країнах показник валового національного продукту на душу населення становив 12 тис. дол. США, а в Швеції - понад 16 тис. дол. США. Поява «шведської моделі», наприкінці 60-х років зумо­вила значне економічне піднесення в країні, яке відбу­валося шляхом послідовних реформ та соціальної безкон­фліктності.

Загалом шведську систему менеджменту характери­зують такі особливості:

1. Шведський менеджмент є похідним системи змі­шаної соціально спрямованої економіки.

2. «Шведська модель» акцентує значну увагу на не­перервному підвищенні кваліфікації та професійних на­вичок представників керуючої і керованої систем орга­нізації. Для цього на державному рівні та на підприємст­вах створені відповідні умови.

3. Мотивування персоналу в організації розглядаєть­ся як необхідна умова досягнення її цілей. При цьому увага зосереджується не лише на задоволенні первин­них потреб. Значна роль відводиться задоволенню вто­ринних потреб через участь в управлінні, визнання ролі працівника, підвищення його соціального статусу.

4. Основою системи мотивації є тарифікація робіт; високий рівень заробітної плати працівників, використан­ня доплат, надбавок, премій, різноманітної допомоги, пенсійного забезпечення.

5. Продумана державна політика розвитку інфраструк­тури сприяє активній підтримці приватних підприємств та кооперативів як основних форм бізнесу.

6. Шведські менеджери всіх рівнів управління ха­рактеризуються високою дисциплінованістю, кваліфі­кацією, надійністю в ділових стосунках, чітким дотри­муванням ділового етикету, володінням іноземними мо­вами.

7. Активна роль профспілок позитивно впливає на прийняття управлінських рішень і сприяє зниженню кон­фліктності на підприємствах [1,18].

Питання до модуля №3:

1. Визначення понять „менеджмент”, „спортивний менеджмент”, „спортивний менеджер”, „об’єкт та предмет спортивного менеджменту”.

2. Фізична культура та спорт як галузь та об’єкт менеджменту.

3. Предмет менеджменту в галузі фізичної культури і спорту.

4. Менеджмент як функція роботи діяльності фізкультурно-спортивних організацій.

5. Менеджмент в діяльності фахівця.

6. Зарубіжні системи менеджменту - японська система менеджменту та західноєвропейська модель менеджменту.

7. Основні методи менеджменту фізичної культури.

Перелік використаної літератури:

1. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: „Академвидав”, 2003. – С. 11-12.

2. Переверзин И.И. Исскуство спортивного менеджмента. – М.: Совествкий спорт, 2004. – 416с.

3. Переверзин И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и. доп. – М.: «Физкультура и спорт», 2006. – 464с.