Внутреннее управленческое обследование

Одной из проблем, с которой сталкивается руководство предприятия, является определение того, обладает ли фирма достаточными внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями.

С этой целью в зарубежной практике широко применяют метод SWOT, который позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации.

Оценка силы фирмы и ее слабости, а также ее возможностей для нее обычно называется SWOT – анализом (S – strength, т.е. сила, W – weakness, т.е. слабость, O – opportunities, т.е. возможность, T – threats, т.е. опасности или угрозы). Это техника для получения обзора стратегической ситуации фирмы. SWOT – анализ подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соответствие внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

Методология SWOT предполагает вначале выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии фирмы.

Для выполнения первого этапа работы необходимо осуществить внутреннее управленческое обследование и провести анализ функциональных зон предприятия.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование - это методическая оценка системы управления и функционирования организации в целом, предназначенная для выявления ее сильных и слабых сторон.

Анализируя действующую систему управления, необходимо установить следующее:

1. Насколько ее организация соответствует принципам специализации, пропорциональности, параллельности, непрерывности, ритмичности, прямоточности и т.п?

2. Учтено ли в системе управления выполнение всех функций менеджмента?

3. Насколько четко распределены функции между подразделениями, нет ли функций, выполнение которых не поручено ни одному из подразделений и нет ли дублирования?

4. Нет ли излишних звеньев в системе управления, нельзя ли упростить организационную структуру?

5. Соответствует ли распределение функций менеджмента между подразделениями управленческой структуры?

6. Соответствует ли программа работ существующей структуре управления?

7. Достаточно ли полно загружены сотрудники в функциональных подразделениях. Нельзя ли высвободить некоторых из них за счет совмещения обязанностей?

8. За счет чего сократить затраты на содержание управленческого аппарата без ущерба качеству управления?

9. Не перегружены ли отдельные работники аппарата управления и не сказывается ли это на качестве управления?

10. Насколько точно определены права, обязанности и ответственность руководителей и сотрудников?

11. Достаточно ли четко распределены функции, обязанности и права между руководителями и их заместителями?

12. Соответствуют ли предоставляемые работникам права возложенным на них обязанностям и ответственности?

Если будет установлено, что действующая система управления имеет серьезные недостатки, то следует принять меры к ее совершенствованию. Однако, часто перестраивать систему не рекомендуется, так как каждая реорганизация на время расстраивает процесс управления, что может отразиться на хозяйственной деятельности предприятия.

Прежде, чем проводить реорганизацию, необходимо тщательно проанализировать целесообразность предполагаемых мероприятий.

Еще одним важным аспектом управленческого обследования является анализ существующих связей между частями организации – коммуникаций, которые объединяют эти части в единое целое.

Наиболее часто анализу подвергают следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. В рамках этих связей решаются проблемы власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается увеличением вертикальных связей, по которым можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это средство общения между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях.

Вторая пара связей представлена линейными и функциональными связями.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными в виде приказов, распоряжений, команд.

Функциональные связи имеют организационный характер и выступают в форме совета, рекомендаций и т.д. / /. В реальной практической работе название функциональных связей часто переносится на то или иное подразделение – отдел, управление, например, отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия и т. д.

Кроме того, если формальные связи (установленные правилами организации) не выполняют в полной мере своей роли, либо не служат интересам работников, – появляются неформальные связи. Эти связи, в основе которых лежат неформальные отношения, могут играть как положительную, так и отрицательную роль на фирме, в связи с образованием неформальных групп и группировок. Поэтому, весьма важным является «обращение в свою веру» этих формирований с целью их формализации, легализации или ослабления отрицательного влияния групп на достижение принятых целей фирмы.

Таким образом, устранение излишних связей, а может и целых звеньев в структуре организации, установление новых, необходимых производству – позволит организации повысить свой внутренний потенциал.