Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации.

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом.

Модель стратегического управления персоналом (по Голферу) представлена на рис. 4.2 [10, c. 159].

Внешняя окружающая среда

 

Профсоюзы

Законодательство

Рынок труда

Организационное Выбор цели Стратегия

окружение персонал стратегии развития фирмы

 

положение фирмы

прошлый опыт

ценности руководителей

наличные ресурсы

 

Основными составляющими модели являются:

- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношений категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенции работающих (требуемый от работников организации общей уровень квалификации);

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организациям, степени их привязанности (преданности фирме).

Основные этапы стратегического управления персоналом (человеческими ресурсами) представлены на рис. 4.3. [10, c. 160].

Ученые выделяют следующие основные стратегии организации, предполагающие соответствующие им варианты стратегии управления персоналом [10, c. 161].

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, развивающих новые управления деятельности. Для реализации этой стратегии требуются персонал-новаторы с гибким мышлением, желающие брать на себя управленческие риски, умеющие работать в группах. Прием на работу: преимущественно из числа новаторов с высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности: преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение: участие сотрудников в реализации стратегии фирмы в различных формах, т.к. существуют большая степень зависимости реализации этой стратегии от их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий. Возможности роста: повышение квалификации приветствуется всеми способами, т.к. самая стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности.

Стратегия динамичного роста:организации предполагает изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для реализации этой стратегии важны квалификации, преданность специалистов, умение работников адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию. Набор специалистов: мало формализован, главное – привлечение высококомпетентных специалистов. Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе на анализе группового поведения. Процедуры оценки применяемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме являются существенным при оценки деятельности каждого специалиста. Развитие компетенции сотрудников: практика повышения квалификации, профессионального продвижения специалистов четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.

Стратегия прибыли предполагает, что организация находится на стадии зрелости и рассчитываетполучать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего себя изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задачаорганизации – производить больше продукции и минимизировать затраты. Управление больше ориентировано на регулярный и жесткий контроль, устранение определенности, преобладает бюрократический подход во всем. Набор: отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент. Для реализации данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие работников в управлении не особенно поощряется, но в случае снижения прибыли или ухудшения качества изделия возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

Стратегия ликвидации выбирается организациями, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке, с точки зрения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Набор специалистов в создавшихся условиях не производится. Возникает необходимость сокращения занятых, поэтому большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в принятии и реализации решений не предполагается. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, других форм стимулирования не изменяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции. Повышение квалификации приобретает значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов, многим из которых будет необходимо изменить специальность.

Стратегия изменения курса применима в организациях, борющихся за быстрое увеличение объемов прибыли, освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Важным становится участие каждого сотрудника в поиске новых решений, поэтому необходимо изменение всей системы управления и отношений в организации. Набор: достаточно формализованный. Ведется поиск квалифицированных специалистов (в соответствии с поставленными целями) на основные рабочие места, причем преимущественно среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Развитие новых компетенций и повышение квалификации важны в связи с планированием принципиального изменения курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые деятельности, развитие карьеры. Главное при внедрении этой стратегии состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без активного участия сотрудников быстро реализовать на практике эту стратегию невозможно. При этом необходимо учитывать, что материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.

Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию рассмотренных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой (примеры из опыта известных фирм [10, c. 164-165] в приложении 9).

Практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования. При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является, в целом, определяющим; цели адаптируются под ресурсы:

Персонал цели

Проектирование стратегии небольшой организации опирается, в первую очередь, на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количества преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяет перспективу работы с персоналом:

Перспективные цели стратегия работы с персоналом

Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм.