Давайте свободу другим

Гибкость хороша не только в пла­нах, но и в отношениях с людьми. Важно, например, уметь слушать своих сотрудников. Многие руко­водители начинают совещания в авторитарном стиле: «Я считаю, что цель проекта такая-то. И вот что мы, по моему мнению, должны сделать...» Они задают тему, но у всех сразу же пропадает охота высказываться.

Я предпочитаю действовать иначе: излагаю гипотезу, которую можно опровергнуть, и тем самым заставляю людей высказываться.

Я говорю: «Мы обязательно должны что-нибудь предпринять на этом направлении. Дело это трудное, и проблему можно решать по-разно­му. На мой взгляд, нам лучше идти таким-то путем, хотя я, может быть, и неправ. Поэтому, пожалуйста, спорьте со мной, предлагайте свои идеи». И дальше я должен настро­иться на то, что придется отказать­ся от первоначальной идеи или как-то ее видоизменить, поскольку, возможно, кто-нибудь предложит что-то получше.

В конце совещания я всегда спра­шиваю: «Так что мы будем делать, кто будет отвечать за эту работу и когда нам ждать результатов?»

Я хочу, чтобы собравшиеся догово­рились о том, какими должны быть итоги, и сами установили себе сроки. Тогда они будут не просто выпол­нять то, что придумал я, а чувство­вать личную заинтересованность в том, чтобы довести дело до конца.

И они нередко выбирают такой жест­кий график работы, который сам бы я не рискнул предложить.

В общем и целом, я ратую за то, чтобы у каждого был свой независи­мый участок работы. И тогда сотруд­ники крупной компании чувствуют себя не винтиками, а самостоятель­ными предпринимателями, ответст­венными за собственное дело. И тог­да становится очевидной главная задача начальника — обеспечивать подчиненных всем необходимым, определять общий курс и поддержи­вать баланс внутри организации.

Это правило «предприниматель­ского» отношения к делу можно поддерживать самыми разными спо­собами. Скажем, не разжевывать все подробно, а наметить приоритетные направления на предстоящий год, и пусть подчиненные сами решают, как именно выполнять поставлен­ные задачи и как оценивать собст­венные успехи.

Те, кто руководствуется этим принципом, должны снисходительно относиться к ошибкам. Если люди полностью отвечают за работу своего подразделения, надо предоставить им относительную свободу дейст­вий, чтобы они могли попробовать разные стратегии. Иногда они, естест­венно, будут выбирать неверный путь и заходить в тупик или непра­вильно оценивать потенциал рынка.

Увольняя людей за такие ошибки, вы разрушите «предпринимательскую культуру». Конечно, ваше терпение не должно быть безграничным. Нельзя закрывать глаза на незакон­ные действия или неэтичные поступ­ки, на неумение учиться на собствен­ных промахах. Я люблю говорить так: «Давайте сделаем очередную ошибку».

ПРАВИЛО 6