Организации будущего должны обладать следующими характеристиками.

• Минимум барьеров между отделами, функциями, географическими подразделениями, а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, стратегическими союзниками и клиентами.

• Способность к изменению и быстрому обучению.

• Объединение усилий работников разных функциональных и географических подразделений — важное условие для создания организационных компетенций и возможностей.

• Широкое использование электронных технологий — обработка данных, передача информации в режиме реального времени, использование Internet для общения и сотрудничества с поставщиками, клиентами и стратегическими партнерами.

РЕЗЮМЕ

Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и результаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение показателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе.

При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие условия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти условия. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи.

• Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.

• Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.

• Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.

• Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.

• Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.

• Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.

• Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.

• Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

Реализация стратегии — задача не только высшего руководства; это работа для всей команды менеджеров. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия следует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий.

Три основные задачи при построении организаций таковы: назначение на ключевые посты компетентных работников; создание ключевых компетенций и организационных возможностей, необходимых для эффективной работы всех звеньев цепочки ценности; оптимизация внутренних процессов и их согласование с деятельностью стратегических союзников. Чрезвычайно важно в данном контексте решение кадровой проблемы, поскольку для проведения изменений и стабильной работы необходимы ответственные и квалифицированные менеджеры и сотрудники.

Создание стратегически значимых ключевых компетенций и конкурентоспособных возможностей, не поддающихся копированию, позволяет получить преимущество перед соперниками. Ключевые компетенции возникают из навыков и действий, выполняемых в разных звеньях цепочки ценности, и при объединении образуют уникальные возможности организации. Главное для превращения ключевых компетенций организации в долгосрочное конкурентное преимущество — сосредоточить на их создании больше таланта и труда, чем соперники. Ключевые компетенции и возможности создаются за счет: качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом; координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. Руководство этими процессами должно быть возложено на менеджеров высшего уровня в силу их уровня полномочий, информирования и квалификации.

Работа над организационными возможностями не должна ограничиваться совершенствованием уже существующих. В идеале менеджмент должен опережать события, развивать новые компетенции и возможности, чтобы дополнить существующую ресурсную базу и обеспечить более эффективную реализацию стратегии. Компанию можно рассматривать как совокупность постоянно развивающихся компетенций и возможностей, которые надо усовершенствовать таким образом, чтобы достичь преимущества перед конкурентами за счет максимально эффективной реализации стратегии.

Один из вопросов, которые предстоит решить менеджерам, состоит в том, следует ли развивать желаемые компетенции и возможности самостоятельно либо лучше приобрести их путем установления партнерских отношений с поставщиками или заключения стратегических союзов. Решение этого вопроса обычно зависит от уровня доверительности в отношениях с партнерами. Кроме того, аутсорсингу должен предшествовать анализ бизнес-процессов для выявления стратегически значимых и второстепенных. Первые компания должна развивать и совершенствовать собственными силами, а вторые без риска для долгосрочной деятельности может передать внешним партнерам. Самостоятельно развитие компетенций и возможностей происходит и за счет приобретения компании, уже ими обладающих. При отсутствии такого варианта компания должна найти и нанять на работу подходящих сотрудников с соответствующими навыками и опытом, а затем объединить навыки и ноу-хау различных подразделений компании.

Обеспечение соответствия между стратегией и структурой требует эффективной координации деятельности разных подразделений, перераспределения полномочий сотрудников, объединения усилий внутренних подразделений и внешних партнеров. Кроме того, менеджменту предстоит решить вопрос о том, какие решения должны приниматься единолично высшим руководством, а какие можно передать на места.

Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки; идеальной организации не существует. Функциональный принцип организации больше подходит однопрофильным компаниям, поскольку в ней стратегически значимые виды деятельности совпадают с бизнес-процессами и кооперация между отделами в достаточной степени налажена. Однако у такой структуры есть существенные недостатки: функциональная близорукость, условия для создания “империй”, соперничество между отделами, непомерно высокий уровень разнесения функциональных процессов между отделами и многоуровневые иерархии управления. В последние годы для устранения недостатков функциональной организации все чаще используется реинжиниринг бизнес-процессов.

Для лучшей координации усилий в рамках компании либо стратегических альянсов целесообразно создание рабочих групп для разработки специальных проектов, разработка системы поощрений и вознаграждений за достижение индивидуальных или общих показателей производительности, расширение полномочий межфункциональных и/или самоуправляемых рабочих команд и отвечающих за координацию менеджеров, а также деятельность руководства по объединению усилий работников и групп. Организационные возможности и компетенции появляются в результате сотрудничества рабочих групп, отделов и работников, а также компании и ее внешних партнеров, а не возникают сами собой по причине удачной организационной структуры компании.

Новые рыночные реалии — сокращение жизненного цикла товаров, рост спроса на изготовляемые под заказ товары и индивидуальное обслуживание, новые электронные технологии, глобализация рынков и пр. — заставляют компании переходить на децентрализованные организационные структуры с минимальным количеством уровней управления. Такие организационные структуры обеспечивают быструю реакцию на изменения внешней среды, новаторство и мобильность. В них расширены полномочия работников, оптимизированы бизнес-процессы (во избежание рассредоточения важных процессов по нескольким отделам), налажены партнерские отношения с другими организациями (поставщиками, дистрибьюторами, дилерами, производителями дополнительных товаров и услуг и даже некоторыми конкурентами), эффективно используются возможности аутсорсинга, отсутствует дублирование функций и избыток персонала,