КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА В ЭЛЕКТРОННОЙ КОММЕРЦИИ

Сегодня формируются принципиально новые бизнес-модели и стратегии, направленные на создание новой потребительской ценности и повышение благосостояния акционеров. Электронные компании создают сети, объединяющие поставщиков, дистрибьюторов, отделы обслуживания и потребителей. Это удобно и выгодно всем, включая потребителей. Эти сети обеспечивают прочные связи всех звеньев цепочки ценности и гибкую и своевременную реакцию на меняющиеся рыночные условия. На сегодняшнем этапе развития Internet-экономики успешному ведению конкурентной борьбы способствует ряд факторов.

• Инновационная бизнес-модель. Электронные компании отличаются от традиционных активным внедрением новых бизнес-моделей, и это вовсе не заслуга исключительно менеджеров Internet-компаний или самой природы Internet-бизнеса. Дело в том, что использование Internet-технологий невозможно без принципиально иных и более динамичных бизнес-моделей.

• Возможность быстрой адаптации бизнес-модели и стратегии к меняющимся условиям и новым возможностям. Очень важно научиться действовать со скоростью Internet, поскольку технологии и рынок меняются чрезвычайно быстро. Поэтому быстрое обновление бизнес-моделей и стратегий — не исключение, а норма.

• Ограничение числа компетенций и звеньев цепочки ценности. Следует выбрать самые значимые для компании компетенции или те, в которых она намного опережает конкурентов, а остальные передать внешним исполнителям. Аутсорсинг повышает динамичность и организационную гибкость компании, позволяя ей сосредоточиться на той деятельности, которая удается ей лучше всего. Передать третьей стороне можно многие виды деятельности, например, разработку и поддержку Web-сайтов, производство, складские услуги, доставку и пр.

• Сохранение технологического первенства. На современном этапе развития электронной коммерции технологическое развитие есть важнейший движущий фактор развития отрасли. Электронная компания сможет преуспевать длительное время, если сохранит лидирующие позиции в технологическом развитии и внедрении инновационных товаров. Технологические знания и опыт компания может создать своими силами, получить от поставщиков, при поглощении другой компании или при заключении стратегического союза.

• Инновационные маркетинговые и иные методы эффективного воздействия на целевой сегмент потребителей для обеспечения роста прибыли. Конкуренция за внимание потребителей уже сейчас носит достаточно ожесточенный характер, а в дальнейшем, по мере увеличения количества Internet-компаний, будет только обостряться. Исследование, проведенное в 1999 году Техасским университетом, показало, что ежемесячно появляется 2000 новых сайтов. Маркетинговые мероприятия, направленные только на увеличение посещаемости Web-сайта, малоэффективны, их целью должно стать повышение соотношения между количеством посещений и количеством продаж или прибыли (коэффициент посещение—покупка). Например, в 1999 году количество посещений сайта компании Charles Schwab достигало 6 млн. в день и привело к увеличению объема продаж до 4,7 млн. долл., в то время как количество посещений сайта Yahoo! достигало 385 млн. в день, а объем продаж составил лишь 1,7 млн. долл.

• Создание электронной цепочки ценности, обеспечивающей лидерство за счет дифференциации, по издержкам или на основе оптимальных издержек. Достижение устойчивого конкурентного преимущества в электронной коммерции важно не меньше, чем в традиционных отраслях. Для этого требуются стратегии и цепочки ценности, обеспечивающие компании лидерство по издержкам, конкурентно оправданную дифференциацию или преимущества оптимального сочетания цены и качества. Если компания позиционирует себя как лидер по издержкам, ей необходимо иметь преимущество по издержкам в тех видах деятельности, которые она осуществляет самостоятельно, а остальные передать в аутсорсинг. Если компания ориентируется на оптимальное сочетание цены и качества, то она должна оптимизировать цепочку ценности, обеспечив преимущества по издержкам одновременно с производством высококачественных продуктов.

РЕЗЮМЕ

Internet — это высокоорганизованная сеть серверов и высокоскоростных компьютеров, коммутирующих устройств и маршрутизаторов, телекоммуникационного оборудования, линий связи и персональных компьютеров. В электронной коммерции формируются несколько видов компаний: производители коммуникационного оборудования, поставщики услуг связи, поставщики компьютеров и комплектующих к ним, разработчики программного обеспечения и компании электронной торговли — уровня В2В, В2С, медийные компании и контент-провайдеры.

Распространение Internet-технологий существенно меняет ситуацию в отрасли: обостряется конкуренция, возрастет угроза появления новых конкурентов, меняется баланс конкурентного давления как между продавцами и потребителями, так и между продавцами и поставщиками. Одновременно распространяются разнообразные формы сотрудничества между продавцами и потребителями, с одной стороны, и продавцами и поставщиками — с другой. Internet и электронная коммерция вызывают перестройку отраслевой цепочки ценности и конкурентных ресурсов компании. Технологии, рыночная ситуация, конкуренты меняются очень быстро и с непредсказуемыми последствиями. Мир электронной коммерции отличается высокой динамичностью, заставляя компании действовать быстро, поэтому стратегия выжидания становится гибельной.

Стремление использовать возможности Internet-экономики побуждает современные компании пересматривать свои бизнес-модели и коренным образом менять подходы к разработке стратегии. Ключевой фактор успеха в электронной коммерции — непрерывное обновление бизнес-модели. Бизнес-модели и стратегии зависят от типа компании и степени использования ею электронных технологий. Производители коммуникационного оборудования, компьютеров и комплектующих обычно используют традиционную модель бизнеса, продавая товары и услуги по ценам, обеспечивающим приемлемую прибыль. Поставщики коммуникационных услуг ориентируются на предоставление услуг за плату — либо в форме абонентной платы, либо за каждое пользование услугой. Бизнес-модели многих разработчиков ПО для коммерческих операций предполагают инвестирование ресурсов (в первую очередь, труда квалифицированных программистов) в разработку и совершенствование программ с последующей их реализацией Internet-компаниям (электронным розничным торговцам, провайдерам доступа к Internet, контент-провайдерам и пр.) по твердой цене за копию. Однако некоторые компании — разработчики ПО для коммерческих операций, используют другую модель — назначают небольшую плату за каждую операцию, совершенную с помощью их программного продукта.

Электронные розничные торговцы применяют, пожалуй, самые революционные и новаторские бизнес-модели. Многие из них реализуют товары по себестоимости (и даже ниже), а прибыль получают за счет продажи рекламного пространства на своих сайтах. Другие Internet-торговцы применяют традиционную модель бизнеса, закупая товары у поставщиков или дистрибьюторов, предлагая их в виртуальном магазине на своем Web-сайте и комплектуя полученные заказы на своих складах. Некоторые компании оставляют за собой только поддержку Web-сайта, передавая функции распространения и сбыта, доставки и хранения запасов компаниям, специализирующимся на этих видах деятельности. Бизнес-модели электронных компаний, предоставляющих услуги для электронной коммерции, также достаточно разнообразны.

Можно выделить несколько ключевых факторов конкурентного успеха электронных компаний: использование инновационной модели бизнеса; адаптация бизнес-модели и стратегии компании к меняющимся условиям рынка и новым возможностям; сосредоточение на нескольких, самых значимых видах деятельности; сохранение лидерства в развитии технологий; применение инновационных методов маркетинга; разработка цепочки ценности с учетом особенностей Internet-экономики, с упором на получение конкурентного преимущества за счет лидерства по издержкам на основе дифференциации или на основе оптимального соотношения цены и качества.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Evans, Philip; Thomas S. Wurster, “Getting Real about Virtual Commerce”, Harvard Business Review, November—December 1999, p. 84—94.

2. Ghosh, Shikhar, “Making Business Sense of the Internet”, Harvard Business Review, March—April 1998, p. 126-135.

3. Griffith, David A.; Jonathan W. Palmer, “Leveraging the Web for Corporate Success”, Business Horizons, January—February 1999, p. 3-10.

4. Gulati, Ranjay; Jason Gari, “Get the Right Mix of Bricks и Clicks”, Harvard Business Review, May—June 2000, p. 107-114.

5. Hamel, Gary, “Bringing Silicon Valley Inside”, Harvard Business Review, September—October 1999, p. 70—84.

6. Kaplan, Steven; Mohanbir Sawhney, “E-Hubs: The New B2B Marketplaces”, Harvard Business Review, May-June 2000, p. 97-103.

7. Rosenoer, Johnathan; Douglas Armstrong; J. Russell Gates, The Clickable Corporation: Successful Strategies for Capturing the Internet Advantage (New York: Free Press, 1999).

8. Tapscott, Don; David Ticoll; Alex Lowy, Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000).

9. Timmers, Paul, “Business Models for Electronic Markets”, Electronic Markets (www. elect ronicmarket s. org/netacademy/publications.nsf /all_pk949), July 1998.