Выход на глобальный уровень

Если местная компания на развивающемся рынке располагает какими-либо ценными с точки зрения глобального рынка ресурсами и возможностями, она может, в ответ на конкурентное давление глобальных компаний, открыть собственные операции на глобальном уровне¹¹¹. Когда General Motors приняла решение передать поставщикам изготовление крышек радиаторов для производимых в Северной Америке автомашин, индийская компания Sundaram Fasteners воспользовалась этой возможностью, выкупив одну из производственных линий General Motors и переместив ее в Индию. Так компания стала единственным поставщиком GM в Северной Америке — объем выпуска ее продукции составлял 5 млн. единиц в год. Став поставщиком GM, компания получила доступ к новым техническим стандартам на продукцию и первой в Индии получила сертификат качества QS 9000, который теперь GM требует ото всех своих поставщиков. Sundaram приобрела также опыт в достижении высоких стандартов качества, что позволило ей поставлять свою продукцию в Японию и Европу.

РЕЗЮМЕ

Четыре причины могут заставить компанию выйти за пределы внутреннего рынка: стремление расширить круг потребителей своих товаров и услуг, желание добиться снижения затрат и получить возможность вести ценовую конкуренцию, желание расширить и усовершенствовать свою базисную компетенцию, желание снизить предпринимательский риск за счет расширения обслуживаемого сегмента рынка. Компания называется международной, или мультинациональной, если она ведет конкурентную борьбу на рынках нескольких зарубежных стран, и глобальной, если оперирует или стремится оперировать на рынках всех стран мира.

Стратегии, применяемые компанией для ведения конкурентной борьбы на зарубежных рынках, должны соответствовать ситуации осваиваемых рынков; культурные, демографические и рыночные условия в разных странах различны. Конкурируя на зарубежных рынках, компания выбирает обычно из двух вариантов стратегии — адаптация товара к вкусам и требованиям местных потребителей или предложение стандартного варианта. Адаптация товара приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения количества компонентов, уменьшения размера выпускаемых партий, увеличения товарно-материальных запасов на складах и маркетинговых издержек. Работа со стандартными товарами позволяет в полной мере использовать экономию на масштабе и эффект обучаемости, что помогает получить конкурентное преимущество по издержкам. Компании приходится выбирать между усилением привлекательности товара за счет его персонализации и снижением издержек.

Мультинациональная конкуренция имеет место тогда, когда конкурентная борьба на рынке одной страны не влияет на конкурентную борьбу компании на рынках других стран; международного рынка у компании не существует, есть лишь несколько автономных национальных рынков. О глобальной конкуренции мы говорим, когда условия конкурентной борьбы на рынках разных стран тесно связаны между собой и образуют единый интернациональный рынок компании. Мультинациональная стратегия адаптирована к условиям отраслей, в которых работает компания, глобальная стратегия предназначена для глобальных рынков или тех, которые развиваются в этом направлении. На мировом рынке можно использовать ряд конкурентных подходов: создание производственных мощностей в одной стране с последующим экспортом готовой продукции в другие страны, предоставление местным компаниям лицензий на использование своих ноу-хау, передача права на производство или распространение своих товара, франчайзинг, использование стратегических союзов и партнерств для проникновения на рынок зарубежных стран либо укрепления глобальной конкурентоспособности компании.

Количество глобальных стратегических союзов, совместных предприятий и соглашений о сотрудничестве резко возросло в последние годы. Соглашения о сотрудничестве с зарубежными компаниями выгодны с нескольких точек зрения: они расширяют доступ на рынки других стран, обеспечивают экономию на масштабе производства и/или распространения, открывают доступ к недостающим техническим знаниям, опыту и/или информации об особенностях местного рынка, обеспечивают экономию на издержках за счет совместного использования производственных мощностей и каналов распространения, позволяют разработать совместные технические стандарты на продукцию и помогают противостоять союзам конкурентов. Транснациональные стратегические союзы меняют характер конкуренции на интернациональных рынках, превращая ее в конкуренцию стратегических союзов групп предприятий.

Существует три основных пути достижения конкурентного преимущества на глобальных рынках. Первый из них предполагает рассредоточение звеньев отраслевой цепочки ценности по разным странам для минимизации издержек или достижения оптимального уровня дифференциации. Второй путь заключается в перемещении конкурентно ценных компетенций и возможностей за пределы страны базирования компании, на рынки зарубежных стран. Третий путь основан на способности мультинациональных или глобальных компаний углублять и расширять свои конкурентные преимущества, координировать отдельные виды деятельности способами, недоступными местным компаниям, действующим только на рынке своей страны.

Центры прибыли — это рынки стран, на которых компания получает значительную прибыль за счет сильной и/или защищаемой государством конкурентной позиции. Они обеспечивают финансовые возможности для стратегических наступательных действий на рынке одной страны за счет прибыли и ресурсов, полученных на рынке другой страны, и тем самым укрепляют позиции компании в борьбе за глобальное лидерство. Перекачка прибыли, созданной в нескольких центрах прибыли, — мощный инструмент наступления и укрепления конкурентных позиций глобальных и мультинациональных конкурентов. Крупные и надежно защищенные центры прибыли — ценный конкурентный ресурс. Компании, располагающие несколькими центрами прибыли, получают конкурентное преимущество по сравнению с компаниями, опирающимися только на один центр прибыли.

Компании, стремящиеся к глобальному лидерству, должны расширять свои операции на рынки развивающихся стран — Китая, Индии, Бразилии, Индонезии, Мексики; эти рынки отличаются высоким уровнем предпринимательского риска и одновременно колоссальными возможностями роста. Чтобы добиться успеха на рынках развивающихся стран, необходимо предложить потребителям более качественный товар (по сравнению с местными компаниями) по приемлемой цене — стратегический подход, отличный от применяющихся на рынках развитых стран. Более того, формирование доли рынка компании на таких рынках — длительный процесс, требующий значительных капиталовложений для изменения потребительского поведения и вкусов местных потребителей. Достижение прибыльности также требует времени и значительных усилий.

Перспективы местных компаний на рынках развивающихся стран, желающих выстоять в конкурентной борьбе против транснациональных гигантов, достаточно сомнительны. Выбор оптимальной стратегии для них определяется такими обстоятельствами, как пригодность их конкурентных активов и возможностей для зарубежных рынков, а также конкурентным давлением со стороны глобальных конкурентов. Местные компании могут противостоять транснациональным конкурентам, опираясь на преимущества “своего поля”; перемещая свои навыки и опыт на рынки других стран; уклоняясь от конкуренции за счет переключения на другую бизнес-модель или рыночный сегмент; выйдя на международный рынок.

РЕКОМЕНДОВАННАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Arnold, David J.; John A. Quelch, “New Strategies in Emerging Markets”, Sloan Management Review, Autumn 1998, p. 7—20.

2. Bolt, James F., “Global Competitors: Some Criteria for Success”, Business Horizons, January-February

P. 34-41.

3. Das Т.К.; Bing-Sheng Teng, “Managing Risks in Strategic Alliances”, Academy of Management Executive, November 1999, p. 50-62.

4. Dawar Niraj; Tony Frost, “Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets”, Harvard Business Review, March—April 1999, p. 119-129.

5. Doz, Yves L.; Gary Hamel, Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering (Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998).

6. Ger, Guliz, “Localizing in the Global Village: Local Finns Competing in Global Markets”, California Management Review, Summer 1999, p. 64-84.

7. Inkpen, Andrew С., “Learning and Knowledge Acquisition through International Strategic Alliances”, Academy of Management Executive, November 1998, p. 69-81.

8. Kanter, Rosabeth Moss; Thomas D. Dretler, “‘Global Strategy’ and Its Impact on Local Operations: Lessons from Gillette Singapore”, Academy of Management Executive, November 1998, p. 60-68.

9. Lei, David, “Strategies for Global Competition”, Long Range Planning, February 1989, p. 102-109.

10. Ohmae, Kenichi, “The Global Logic of Strategic Alliances”, Harvard Business Review, March-April

P. 143-154.

11. Parkhe, Arvind, “Building Trust in International Alliances”, Journal of World Business, Winter 1998, p. 417-37.

12. Rackham, Neil; Lawrence Friedman; Richard Ruff, Getting Partnering Right: How Market Leaders Are Creating Long-Term Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill, 1996).

13. Sugiura, Hideo, “How Honda Localizes Its Global Strategy”, Sloan Management Review, Autumn 1990, p. 77-82.

14. Thomas, Howard; Timothy Pollock; Philip German, “Global Strategic Analyses: Frameworks and Aproaches”, Academy of Management Executive, February 1999, p. 70-82.

15. Zahra, Shaker A.; Hugh M. O’Neill, “Charting the Landscape of Global Competition”, Academy of Management Executive, November 1998, p. 36-42.