Сравнение издержек по основным видам деятельности

Сегодня многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей, которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут сходный бизнес). Сравнительный анализ издержек позволяет проверить соответствие отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым стандартам.

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Сравнительный анализ издержек компании предполагает сравнение конкурентов по эффективности исполнения основных функций и процессов в цепочке ценности на уровне компании: закупка материалов, расчеты с поставщиками, управление запасами, обучение персонала и выплата заработной платы, быстрота выведения на рынок новых товаров, контроль качества выпускаемой продукции, прием и исполнение заказов, послепродажное обслуживание⁶³. Основная цель — выявление оптимального алгоритма выполнения того или иного вида деятельности, выбор самого эффективного способа минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у других компаний (не только конкурентов).

Компания Xerox первой выполнила сравнительный анализ издержек в 1979 году после того, как японские производители приступили к продаже в США копировальной техники средней мощности по 9,6 тыс. долл. за единицу; эта цена оказалась ниже себестоимости техники Xerox¹¹. Сначала руководители американской компании заподозрили японских конкурентов в демпинге, а потом решили командировать в Японию группу менеджеров Xerox для изучения опыта японского производителя. Американцам повезло: совместное предприятие Xerox в Японии, компания Fuji Xerox, хорошо знала конкурентов. Менеджеры обнаружили, что издержки фирмы Xerox завышены из-за неэффективной организации производства и бизнеса; исследование оказалось чрезвычайно полезным для американской компании, желавшей превзойти конкурента по издержкам. Результатом исследований стала долгосрочная программа сравнительного анализа издержек по 67 основным процессам; показатели Xerox сравнивались с лучшими отраслевыми стандартами в соответствующих видах деятельности. Компания Xerox с самого начала решила не ограничиваться исследованием конкурентов, производящих офисное оборудование, а включить в круг изучаемых предприятий все лучшие компании мира, деятельность которых имеют отношение к бизнесу Xerox.

Сравнительный анализ издержек — надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Действительно, сравнивать издержки можно не только с конкурентами, но и со всеми компаниями, осуществляющими аналогичную деятельность. Менеджеры Toyota, наблюдая за процессом пополнения запасов товаров на стеллажах в торговом зале в американских супермаркетах, придумали систему поставок точно в срок. Авиакомпания Southwest Airlines сократила срок обслуживания своих самолетов в аэропортах, взяв на вооружение опыт техников на автомобильных гонках. Во врезке “Ford Motor анализирует обработку счетов поставщиков” описаны результаты сравнительного анализа издержек в отделе расчетов с поставщиками. По некоторым данным, свыше 80% компаний, входящих в “список 500” журнала Fortune, практикуют какие-либо формы сравнительного анализа издержек.

ЯмШУи'1 Ford Motor анализирует обработку счетов поставщиков

В 1980 году в североамериканском отделении компании Ford Motor, занятом расчетами с поставщиками, насчитывалось 500 человек. Сотрудники большую часть времени тратили на устранение несоответствий в документах трех видов: ордер на покупку (выдавался департаментом закупок), документ, подтверждающий получение машин (выписывается сотрудником при приемке товара), и счет-фактура (присылается поставщиком в отдел расчетов с поставщиками). Иногда на согласование этих документов уходили недели и усилия многих сотрудников. Менеджеры компании считали, что компьютеризация этого участка работы решит многие проблемы, и численность персонала можно будет сократить до 400 человек. Прежде чем приступить к компьютеризации, менеджеры решили посетить аналогичный отдел компании Mazda, пакет акций которой (объемом в 25%) Ford недавно приобрела. К изумлению менеджеров Ford, счета поставщиков в Mazda обрабатывали всего пять человек! Перенимая опыт Mazda, менеджеры Ford внедрили новую систему расчетов, при которой платежи поставщикам проводились автоматически по факту получения товара. Пересмотр системы расчетов с поставщиками позволил сократить персонал до менее 200 человек; хотя это намного больше, чем в Mazda, но и намного меньше, чем было до проведения сравнительного анализа издержек.

Источники. Michael Hammer, James Champy, Reengineering the Corporation (New York: HarperBusiness, 1993), p. 39—43; Jeremy Main, “How to Steal the Best Ideas Around”, Fortune, October 19, 1992, p. 106.

Самый сложный этап стратегического анализа издержек — не выбор объектов или методики, а получение информации об издержках и организации работы других компаний. Иногда исходными данными для сравнительного анализа служит информация из открытых годовых отчетов компаний и Торговой палаты, материалов исследований консалтинговых компаний, и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Иногда ценную информацию выдают потребители, поставщики, партнеры по совместной деятельности. И все же для сравнительного анализа желательно посещение предприятий компаний-конкурентов и неконкурентов, наблюдение за ходом производственных процессов, опросы персонала, сопоставление деловой практики и процессов, обмен информацией о производительности, организации управления, нормах времени и издержках по отдельным статьям. Проблема в том, что сравнительный анализ требует конфиденциальной с точки зрения конкурентной борьбы информация о внутренних издержках, поэтому трудно ожидать, что конкуренты охотно предоставят ее, даже если согласятся провести экскурсию по своим заводам и ответить на вопросы. Сравнение информации об издержках затруднено еще и тем, что конкурирующие компании часто используют различные методы учета для определения затрат.

Тем не менее рост интереса к сравнительному анализу издержек и выявлению лучших отраслевых стандартов и деловой практики заставил консалтинговые компании (в частности, А. Т. Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting, Towers Pen-in), а также ряд новых советов и ассоциаций (в т.ч. Международный центр обмена информацией по эталонным методикам (International Benchmarking Clearinghouse) и Совет по эталонным методикам ( Council on Benchmarking) при Институте стратегического планирования ( Strategic Planning Institute)) приступить к сбору информации, исследованиям в области сравнительного анализа и распространению лучших примеров деловой практики и уровней затрат, не раскрывая при этом источников исходных данных.

Привлечение для анализа независимой группы экспертов и публикация результатов без раскрытия названий конкретных компаний позволяет избежать раскрытия конфиденциальной информации и этических проблем. О последних рассказывается во врезке “Стратегический анализ издержек и этические проблемы”.

ЯИВУИ Стратегический анализ издержек и этические проблемы

Стратегический анализ издержек с привлечением материалов конкурирующих компаний угрожает раскрытием конфиденциальных коммерческих данных. Поэтому необходимо ограничить распространение результатов анализа и ввести понятие неэтичного подхода к проведению такого рода исследований. Поэтому Council on Benchmarking при Strategic Planning Institute и International Benchmarking Clearinghouse настоятельно рекомендуют всем организациям и частным лицам, занимающимся анализом издержек, руководствоваться нижеприведенным моральным кодексом аналитика. В основу кодекса положен ряд принципов и норм.

• При проведении сравнительного анализа издержек необходимо заблаговременно разъяснить свои намерения, например: “Мы ищем возможные пути повышения конкурентоспособности для обеих сторон”. Не следует обсуждать с конкурентом издержки, связанные с политикой ценообразования.

• Не рекомендуется запрашивать у конкурента конфиденциальную информацию и/или намекать своему партнеру по стратегическому анализу издержек, что лишь предоставление таких сведений обеспечит плодотворное сотрудничество. Будьте готовы обеспечить тот же уровень предоставления информации, на который рассчитываете сами. Нельзя предоставлять информацию о собственности компании без санкции руководства обеих компаний.

• Для сбора важной информации и прямого сравнения с конкурентами лучше пригласить надежную независимую компанию и обязать ее обеспечить неразглашение полученных сведений.

• Если возникают сомнения относительно процедуры сбора информации, то перед тем, как обращаться к конкуренту, необходимо проконсультироваться с юристом.

• Любая информация по сравнительному анализу издержек, полученная от партнера, должна рассматриваться как внутренняя. Для ее внешнего использования необходимо получить разрешение компании, предоставившей эти сведения.

• Запрещается:

• негативно отзываться о бизнесе конкурента в присутствии третьей стороны;

• пытаться ограничить конкуренцию или добиваться прямого превосходства за счет сотрудничества в рамках проведения сравнительного анализа;

• действовать под видом сотрудника другой компании.

• Демонстрируйте приверженность борьбе за повышение эффективности процесса, тщательно готовьтесь к сотрудничеству, особенно на начальном этапе. Демонстрируйте профессионализм, будьте честны и вежливы. Придерживайтесь заранее согласованной программы встреч и не уклоняйтесь от основной темы — сравнительного анализа издержек.

Источники. Совет по эталонным методикам при Институте стратегического планирования; Институт

стратегического планирования; доклад на конференции от AT&T Benchmarking Group, Дес-Моинс,