Думать о долгосрочных целях

Стратегия Пола заключалась не в том, чтобы просто махнуть волшебной палочкой и немедленно получить положительные результаты. На самом деле за внедрение этой стратегии приходилось пла­тить большую цену. После очень успешного 2000 го­да (63% — пик роста) рост замедлился и в лучшем случае составлял около 20% в 2001—2002 годах. Текущие прибыли также упали примерно на треть. По всем этим показателям Wipro смотрелась хуже своих конкурентов.

Но амбициозная стратегия всегда требует вре­мени, чтобы принести свои плоды. К 2004 году Wipro была 1,3-миллиардной компанией и круп­нейшей индийской сервисной корпорацией в IT. Доходы опять выросли на 60% по сравнению с пре­дыдущим годом, а стоимость акций увеличилась вдвое меньше, чем за год. Wipro также стала круп­нейшим в мире поставщиком исследовательских технологий R&D (research & development), кото­рый направил свои усилия на привлечение клиен­тов в новые секторы — такие, как электроника и автомобильная промышленность.

Вивек Пол говорит, что для компаний, кото­рые понимают постоянно меняющуюся динами­ку бизнеса информационных технологий, суще­ствуют огромные возможности. Он думает, что, когда дело доходит до сервиса, большая часть американского бизнеса остается относительно неподвижной.

Менеджеры и представители компаний не по­нимают смысла формулы «качество — цена — сер­вис», продолжает Пол, и это объясняет то, что многие американские компании ведут проекты в Индии. Примером этому, по свидетельству техни­ческого гуру Эрика Лундквиста, является история, когда Пол привез свою девятилетнюю машину в американский автосервис.

Даже принимая во внимание стоимость купо­нов, которые он захватил с собой, озвученная сто­имость ремонта будет составлять 92 доллара в час. Пол был шокирован. «На 30% дешевле я смогу найти инженеров, которые смогут сконструиро­вать абсолютно новую машину, а не ремонтировать эту». Пол чувствовал, что скорость изменений увеличивается и победителем будет тот, кто будет впереди общего потока.

Мы идем к миру, где все будет технологично. Я не буду покупать автомобиль, если в нем не будет много-много электроники. Мой портфель будет оснащен электроникой. Мой дом будет наполнен ею. У меня. должна быть возможность обслуживать всю эту электронику по конкурентоспособной цене. Wipro — это компания, которая все это умеет. И демонстрирует множество примеров, подтвер­ждающих свои прорывные методы обеспечения качества.

Она была названа одной из 10 лучших сервис­ных компаний, причем одной из лидирующих. Компания привлекала внимание широкой публики в 2000 году и в 2004-м. Пол вместе с директорами ЗМ, Apple, Intel и Starbucks был назван журналом Business Week одним из лучших менеджеров в мире. Он также был в списке Agente Setter List 2004 в Silicon.com на строчку выше руководителя самой крупной из голубых фишек — IBM.

Что объясняет успех Пола? Ключевыми фак­торами, очевидно, являются его подготовка и ра­бота в GE. Пол говорит, что очень многому научил­ся у своих боссов в GE, включая «дисциплину мыш­ления». От Джеффа Иммельта он узнал, «как прятать свои слабые стороны... никогда не пере­оценивать себя». Скромность является важнейшей частью аутентичной модели руководства в GE и ясно воплощена в системе 4Е.

И именно в GE он научился созданию высоко­октановой культуры, ориентированной на резуль­тат, умению ставить большие цели, а также при­шел к пониманию важности создания организации, базирующейся на общих ценностях. Пол является талантливым лидером 4Е, который показал, что способен последовательно добиваться резуль­татов и при необходимости вносить нужные коррективы:

Вы идете по своему пути и каждый день вы огля­дываетесь вокруг и спрашиваете себя, как сделать лучше, что нужно подкрутить и подправить. Если необходимо сделать поворот, делайте его без колебаний и никогда не оглядывайтесь назад. Подчас к успеху ведет правильное решение, а не какая-ни­будь великая стратегия.