Это люди, которые делают дело

Одной из ключевых инициатив Нарделли была реформа, связанная с ресурсами, назван­ная SOAR (Strategic Operating and Resource Planning: стратегическое управление и плани­рование ресурсов). Нарделли давно узнал, что ключом к реализации любой стратегии являются человеческие ресурсы. Home Depot в то время «стала претворять в жизнь серию инициатив, начиная с матрицы выполнения, которая дей­ствительно отразила качественные и количе­ственные ожидания нашей команды менеджеров и наших союзников по всей организации». На­рделли тогда провел ряд «обучающих экспери­ментов» — серию тренингов по лидерству для ру­ководства высшего звена, менеджеров средне­го звена и менеджеров магазинов и т. д.

К осени 2004 года более 800 магазинов имели стойки самообслуживания и каждый магазин был в некоторой степени вовлечен в модернизацию компании. Нарделли понимает афоризм Друкера «структура следует за стратегией». Он провел ре­организацию, чтобы обеспечить лучшее обслужи­вание профессионального рынка.

Я думаю, что следует идентифицировать вашу стра­тегию и затем организационно поддержать ее. Ре­альный дифференцирующий элемент - это распре­деление ресурсов, как «человеческих», так и мате­риальных. На уровне руководства мы проходим основную трансформацию.

Стратегия Нарделли, в конце концов привела к выплате дивидендов и способствовала увеличе­нию сбыта и операционной прибыли. Но этот успех пришел позже, значительно позже, как это казалось бывшему топ-менеджеру GE. В действи­тельности в первые годы позиции Нарделли на новом месте были, несомненно, шаткими.

Первая радость от его появления (протеже Уэлча!) рассеялась слишком быстро. Медовый месяц закончился. Инвесторы потеряли терпение и на­чали распродавать по демпинговым ценам акции Home Depot. Неожиданно человек, который, как предполагалось, должен был стать вторым Дже­ком Уэлчем, начал выглядеть как испорченный товар.

По этой причине пресса принялась обсуждать Нарделли и Home Depot. Но Нарделли был настро­ен на долгую работу:

Я постигал все с опытом. Иногда вам, для того что­бы выиграть, надо проиграть.

Многие доказывали, что Нарделли провел свои реформы слишком быстро. Критики отмечали, что Home Depot не стала аналогом GE — «компанией компаний», которая занималась авиационными двигателями, турбинами и энергетическим бизнесом, а не розничными продажами. Они также говорили, что корпоративные культуры GE и Home Depot вряд ли могли быть отличными друг от друга. В GE суще­ствовала культура, основанная на исполнительности и связанная общими ценностями. Культура Ноте Depot была более свободной и независимой.

Нарделли был всегда убежден в том, что его критики не правы. Когда журнал Fortune спросил его, что бы он поменял в своей политике, он от­ветил:

Я хотел бы двигаться быстрее... найти стратегию и быть способным претворить ее жизнь. Я думал, что я смогу сделать это быстрее. Мы не были такими про­ворными, каким должен быть розничный продавец. Модернизированные магазины функционируют на рынке лучше, чем немодернизированные. Поэтому оче­видно то, что если бы мы могли двигаться быстрее, то мы бы скорее добились результата.

Точную цитату «я хотел бы двигаться быстрее» Уэлч употребил, возможно, неслучайно после 17 лет руководства GE. Он хотел двигаться быстрее, внося изменения в корпоративную культуру, запуская сервисные инициативы, реализовывая программу «Шесть сигм» и т. д. Однозначно Нарделли разделял убеждения Уэлча как в отноше­нии скорости, так и в отношении перемен.

Уэлч и Нарделли имели также и другие схожие черты. Большинство людей забыло, как пресса не­навидела Уэлча в первые годы его работы. Газета Los Angeles Times припечатала его, назвав «неаме­риканцем», и почти все звали его «Нейтронный Джек». Когда Уэлч продал подразделение по про­изводству бытовых приборов в 1984 году, газета New York Times с горечью комментировала: «Это выгля­дит так же, как если бы GM неожиданно прекра­тила выпуск автомобилей». Каждый его шаг, как казалось, осуждался в СМИ.

Суровая реальность заключается в том, что ре­формы в многомиллиардной компании приносят результат только через годы. Грубое давление со стороны прессы оказывает все большее влияние на сегодняшних топ-менеджеров, от которых ждут мгновенных результатов. Если недополучить рас­считанные доходы, даже меньше чем на пенни, то Уолл-стрит проклянет вас за неудачу.

Например, за несколько месяцев до назначе­ния Нарделли, когда прежний исполнительный директор Артур Бланк предупредил о некотором снижении доходов Home Depot, инвесторы рас­продали акции так быстро, что за один день фон­довый капитал сократился на 28% — это был самый черный день в истории Home Depot. Но для Нарделли тот день никогда не был плохим, у него просто была своя доля разочарования. Уолл-стрит очень строго отреагировала на его действия и фондовую стоимость компании. За один момент она сократилась вдвое.

Когда реформы стали приносить свои плоды, стоимость акций начала расти. По одному пунк­ту она удвоилась менее чем за 18 месяцев.

Быть лидером означает принимать решения, которые другие могут назвать глупыми или непра­вильными. Требуется решительность и воля к победе, чтобы придерживаться своего плана, когда каждый день на вас обрушивается критика. Пресса характе­ризовала Нарделли как тонкокожего. Скорая на расправу Уолл-стрит и ремарки прессы досаждали ему. «Стоимость акций ликвидирует свое отставание благодаря стратегии», — утверждал он. И опять же Нарделли был верен своему оружию. Он хотел сде­лать из Home Depot компанию стоимостью в 100 миллиардов долларов. Он понимал, что самая круп­ная в мире организация по розничной продаже стро­ительных материалов должна быть трансформиро­вана. В противном случае риск не оправдывал себя. Темп внутренних реформ должен быть выше темпа внешних реформ, иначе мы окажемся позади. Мы должны, изменить модель бизнеса. Что беспокоит нас сейчас, возможно, не будет беспокоить нас в будущем.