Создавайте агентов перемен

На посту вице-председателя GE Боссиди играл первостепенную роль в жизни компании в тот пе­риод, когда Уэлч являлся ее главой. Он был силь­ным номером 2 и очень эффективным противове­сом Уэлчу. Именно Уэлч заявил, что Кротонвилль станет штабом трансформации GE. Но именно Боссиди высказался в поддержку тысяч менеджеров среднего звена, которые не были приглаше­ны в престижный городок на Гудзоне.

Бывший глава Кротонвилля Ноэль Тичи назы­вал Боссиди «инстинктивным популистом». Вице-председатель GE был менеджером с девизом «при­влечем всех», он стремился привлечь как можно боль­ше работников к проводимым в компании реформам. В результате GE стала организовывать заседания рабочих групп в удаленных местах, таких, как Готемба (Япония), где собирались ад­министраторы со всех концов компании-империи. В проведении большинства реформ на среднее звено менеджеров выпадает основной груз ответ­ственности. Они ближе всего находятся к «линии фронта», к клиентам и к специалистам, выполня­ющим всю работу. До тех пор пока они не научатся доносить до работников текущую цель, задачу, цен­ности компании и т. д., перемены почти всегда об­речены на неудачу.

Усилия по трансформации окончатся ничем, если послание высшего руководства не будет при­ведено в соответствие с другими посланиями по вертикали компании. Поэтому решающим фактором при широкомасштабных реформах яв­ляется превращение менеджеров среднего звена в партнеров.

Боссиди понимал оба эти принципа. Поэтому он искал способы более активного привлечения такого рода менеджеров к реформам, их обуче­ния и обеспечения правом приобретать опционы на акции. В результате, как говорил Ноэль Тичи, приблизительно половина всех тренингов GE в 1980-х годах была проведена вне Кротонвилля. Опора на более широкую аудиторию менедже­ров позволила глубже внедрить культуру испол­нительности в структуру GE. Это также сдела­ло компанию более подвижной, улучшило ее реакцию на сейсмические сдвиги, происходящие на рынке.

Эти семинары преследовали также особую цель: оказать содействие в превращении менедже­ров в «агентов перемен» при одновременной вы­работке конкретных стратегий и решений в ин­тересах компании. Например, на курсах в Готембе была поставлена задача разработать новые спосо­бы ведения бизнеса фирмы Power Systems (незна­чительное количество турбин в Соединенных Штатах) для привлечения новых клиентов в Азии.

Чтобы придать этим занятиям максимальную содержательность, число участников было отно­сительно ограниченным; в Готембе, например, со­бралось 30 сотрудников, разделенных на группы по 5—6 человек. Все занятия были тщательно под­готовлены и продуманы.

В частности, были приглашены ведущие про­фессора таких крупных университетов, как Гарвард (а также главных японских университетов), для об­суждения стратегии компании и глобального рынка. Менеджеры занимались упражнениями по «видению», направленными на анализ того, как специфическое видение может повлиять на буду­щие события (в качестве известного приме­ра использовалась речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта»).