Принуждение (борьба, соперничество).

Выбирающий данную стратегию оценивает свои личные интересы в конфликте как высокие, а интересы соперника ─ как низкие. Выбор данной стратегии сводится к выбору: либо интерес борьбы (деструктивная модель), либо взаимоотношения. Эта стратегия, при которой активно используются власть, сила закона, связи, авторитет, целесообразна:

- при защите интересов дела от посягательств на них со стороны конфликтной личности (например, конфликтной личности неуправляемого типа, отказывающейся выполнять непривлекательные задания, «сваливающей» свою работу на других и т.п.);

- при угрозе существованию организации, коллективу (например, ситуация «кто кого…», особенно часто складывающаяся в условиях реформирования предприятий и учреждений, в ходе реформирования организационно-штатной структуры предприятия или учреждения, когда предполагаемые «вливания» одних подразделений в другие носят необоснованный характер, и человек, отстаивающий интересы таких подразделений, должен занимать жёсткую позицию).

В данном случае менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.

Другие случаи целесообразного применения стиля

• менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;

• менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;

• исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;

• менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т.д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил...». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.

Уход ─ стратегия, отличающаяся стремлением уйти от конфликта. Характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы соперника.

Анализируя данную стратегию, важно учитывать два варианта её проявления:

- когда предмет конфликта не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражён в образах конфликтной ситуации;

- когда предмет спора имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации (т.е. субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный).

В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, во втором ─ может иметь рецидив. Межличностные отношения не подвергаются серьёзным изменениям.

Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Вместе с тем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.

Другие случаи целесообразного применения стиля

• если менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;

• у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;

• если исход представляется малозначимым и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;

• если менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т.д.);

• если нет сил и ресурсов для решения данной проблемы;

• если менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;

• если менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.

 

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т.д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т.д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...».

Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Зачастую он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.

Уступка ─ также стремление уйти от конфликта, но причины ухода иные. Направленность на личные интересы низкая, а оценка интересов соперника высокая. Принимающий стратегию уступки жертвует личными интересами в пользу интересов соперника.

Стратегия уступки имеет некоторое сходство со стратегией принуждения (в выборе между ценностью предмета конфликта и ценностью межличностных отношений), но в отличие от стратегии борьбы, приоритет в стратегии уступки отдаётся межличностным отношениям.

Анализируя данную стратегию, следует учитывать некоторые моменты:

- уступка может оказаться лишь тактическим шагом на пути достижения главной стратегической цели и отражает тактику решительной борьбы за победу;

- уступка может стать причиной неадекватной оценки предмета конфликта (занижение его ценности для себя), т.е. выбранная стратегия является самообманом и не ведёт к разрешению конфликта;

- данная стратегия может быть доминирующей для человека в силу его индивидуально-психологических особенностей (в частности, для конформистской личности «бесконфликтного» типа, в силу чего стратегия уступки может придать конструктивному конфликту деструктивную направленность).

Стратегия уступки оправдана, когда условия для разрешения конфликта не созрели, и она ведёт к временному «перемирию», являясь важным этапом на пути конструктивного разрешения конфликтной ситуации.

Случаи целесообразного применения стиля

• если необходимо сохранить отношения с подчиненными;

• менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;

• менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;

• менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;

• менеджер считает, что результат не значим.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).

Компромисс ─ стратегия взаимной уступки. Характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне.

Не портит межличностные отношения, а способствует их положительному развитию.

Анализируя стратегию компромиссов, следует учитывать ряд существенных моментов:

- компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта; взаимная уступка часто ─ этап на пути поиска приемлемого решения проблемы;

- иногда компромисс может исчерпать конфликтную ситуацию (например, при изменении обстоятельств, вызвавших напряжённость: сокращение должности, на которую претендовали два сотрудника);

- компромисс может принимать активную (заключение договоров, принятие обязательств и т.п.) и пассивную формы (отказ от каких-либо активных действий по достижению определённых взаимных уступок в тех или иных условиях).

Условия компромисса могут быть мнимыми, когда субъекты конфликтного взаимодействия достигли компромисса на основе неадекватных образов конфликтной ситуации.

Понятие «компромисс» близко по своему содержанию к понятию «консенсус»: оба отражают взаимные уступки субъектов социального взаимодействия. При анализе и обосновании стратегии компромисса опирайтесь на правила и механизмы достижения консенсуса в социальной практике.

Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера до уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.

Случаи целесообразного применения стиля

• менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;

• менеджер должен быстро договориться – это эффективно и экономично;

• менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;

• менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.

Сотрудничество характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений. Отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Анализируя стратегию сотрудничества, учитывайте следующие обстоятельства:

- особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конликта: если он жизненно важен для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, возможен лишь выбор борьбы, соперничества, а о сотрудничестве не может быть и речи; сотрудничество возможно лишь тогда, когда сложный предмет конфликта допускает манёвр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении;

- стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство), играющие подчинённую роль и выступающие в большей степени психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта.

Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми.

Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и продуктивные отношения.

Случаи целесообразного применения стиля

• решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;

• менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;

• есть время для проработки напряженных отношений;

• оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т.д.);

• стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;

• конфликтующие стороны имеют равные властные позиции.

Предотвращение конфликтов

Сотрудничество возможно, например на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.

Разрешение возникшего конфликта

Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).