Решения в менеджменте: требования к решениям, этапы принятия, оценка эффективности.

Решение – центральный момент всего процесса управления. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле – это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

 

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

· – по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

· – по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

· – срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

· – связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

· – частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

· – производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

· – числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

· – ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

· – учету изменения данных (жесткие, гибкие);

· – независимости (автономные, дополняющие друг друга);

· – сложности (простые и сложные).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:

1. Сбор информации о возможных проблемах.

2. Выявление и определение причин возникновения проблемы.

3. Формулирование целей решения проблемы.

4. Обоснование стратегии решения проблемы.

5. Разработка вариантов решения.

6. Выбор лучшего варианта.

7. Корректировка и согласование решения.

8. Реализация решения.

Возможны два направления распределения полномочий: делегирование полномочий и централизация решения.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды делегирования.

4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые активности.

6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка результатов делегирования.

 

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Различают риск:

· – общий (угрожает предприятию как целому);

· – специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

· – специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

· – специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

· – калькулируемый и не калькулируемый;

· – страхуемый и нет.