Выбор и оценка потенциальных рынков для продвижения товаров

Большинство компаний предпочло бы продолжать работать на внутреннем рынке. Если бы этот рынок был достаточно широк, вести бизнес было бы проще. Однако влияние следующих факторов подталкивает поставщиков к выходу на международную арену:

– компания обнаруживает, что некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода, чем внутренний рынок.

– для достижения эффекта масштаба фирме необходимо расширить клиентуру.

– компания стремиться уменьшить свою зависимость от одного рынка.

– компания вытесняется с внутреннего рынка транснациональными корпорациями, предлагающими лучшую или более дешевую продукцию. поэтому, национальная фирма принимает решение о контрнаступлении на территории другой страны.

– клиенты фирмы, ведущие деятельность за рубежом, могут потребовать обслуживания и за пределами национальных границ.

Перед тем как принять решение о выходе на внешний рынок, компания должна оценить возможные риски:

– Неправильное понимание предпочтений зарубежных потребителей и, как следствие, предложение неконкурентоспособности, непривлекательной продукции.

– Чуждая культура ведения бизнеса, неумение грамотно общаться с «аборигенами».

– Незнание правил регулирования бизнеса за рубежом и непредвиденные издержки.

– Недостаток менеджеров с опытом международной деятельности.

Процесс выхода на внешний рынок включает следующие этапы:

 

 

Рис. 12. Этапы процесса выхода экспортера на мировой рынок

 

Возможность изменения правительством иностранного государства торгового законодательства, девальвации валюты, переворота в стране, который может привести к экспроприации собственности иностранных фирм.

Взвешивая преимущества, риски международной деятельности, многие компании не торопятся выходить на мировую арену до тех пор, пока отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство не подтолкнет ее к организации экспорта продукции. Другим стимулом может служить наличие у компании незадействованных производственных мощностей и как следствие – необходимость поиска новых рынков сбыта продукции.

Если национальные компании не спешат принимать участие в международной торговле, это ведет к дефициту конвертируемой валюты и неспособности осуществлять в необходимом объеме закупки по импорту. Это негативно влияет на национальную экономику: национальные компании либо не выдерживают давления крупных международных организаций, либо становятся их добычей. В таких странах поощряют внутренний рост и глобальные шаги местных производителей. Правительства многих из них активно содействуют экспортеру, стимулирует национальные компании на осуществление экспортных операций. Реализация подобных программ включает четыре стадии:

1. Нерегулярный экспорт.

2. Экспорт через независимых предстателей (агентов).

3. Создание одного или несколько сбытовых филиалов.

4. Организация собственного производства за рубежом.

Трудность представляет переход компании с первой на вторую стадию. Его осуществлению способствует принятие решения о начале экспорта продукции за рубеж. Большинство фирм использует независимых агентов, работающих в соседних странах или странах, схожих со страной поставщика. Постепенно число агентов у компании увеличивается, возникают все новые направления экспорта, в компании образуется экспортный отдел, регулирующий отношения с торговыми партнерами. Позже на крупнейших рынках сбыта на смену агентам приходят собственные дочерние компании (филиалы), а значит, увеличиваются инвестиции, возрастают риски, но вместе с ними растет и потенциальная прибыль.

Управление дочерними компаниями требует преобразования отдела экспорта в международный отдел. Если определенные рынки демонстрируют стабильный рост или принимающая страна настаивает на организации производства продукции на месте, начинается следующая стадия – компания организует производство за рубежом. Это еще больше увеличивает ее обязательства и потенциал доходов. Компания действует уже как транснациональная корпорация, изыскивая наилучшие способы организации и управления международными операциями: поставками, финансированием, производством, маркетингом. Руководство начинает задумываться о глобальных возможностях, когда компания получает из-за рубежа более 15% своих доходов.

Принятие решения о входе на внешний рынок предполагает постановку целей и разработку политики международного маркетинга. Большинство компаний начинают работу на зарубежных рынках с небольших объемов. Некоторые компании не стремятся к расширению производства, рассматривая зарубежные операции как незначительную часть бизнеса. Другие фирмы работают на перспективу, стремятся к расширению рынков сбыта. Однако, компания должна ограничивать число зарубежных рынков, если:

– издержки входа на рынок и осуществления контроля над ним высоки;

– издержки адаптации продукции и программ продвижения значительны;

– компания так работает в стране с высокой численностью населения, а доходы ее жителей постоянно возрастают;

– господствующие на иностранном рынке фирмы могут установить высокие барьеры на входе.

Компания должна определить, на рынках скольких стран она хочет присутствовать и как быстро она будет расширять это свое присутствие.

Все стратегии выхода на международный рынок делятся на две группы: стратегии, подчиняющиеся принципу водопада, когда компания охватывает сначала одну страну, потом другую и т.д., и стратегии, организованные по принципу пульверизатора, когда компания в течение ограниченного периода времени сразу выходит на рынки большого количества стран. Все чаще возникает ситуация (особенно в сфере высоких технологий), когда фирмы рождаются глобальными, т.е. с самого начала работают в мировом масштабе.

С точки зрения краткосрочных перспектив целесообразен выход на рынки наиболее развитых стран: США, Западной Европы и Дальнего востока. Однако, если проанализировать долгосрочные перспективы, такая политика несет с собой явную угрозу мировой экономике. Неудовлетворенные потребности населения развивающихся стран представляют почти неограниченные возможности для развития рынков продуктов питания, одежды, жилья, бытовой техники, электроники и прочих товаров. Многие лидирующие на рынках промышленно развитых стран компании стремились на рынки стран Восточной Европы, Китая и Индии. Компания Colgate, например, продает в странах Латинской Америки больше предметов личной гигиены и бытовой химии, чем в Северной Америке.

На долю развитых стран и экономически наиболее обеспеченных регионов развивающихся стран приходится менее 15% населения земного шара. Необходимость обслуживания остальных 85% жителей, обладающих меньшей покупательской способностью, сохраняется для успешного выхода на рынки развивающихся стран требуются особые планы и навыки.

В развивающихся странах, следует забыть о привычных западному миру способах ведения бизнеса, т.к. в этих странах имеются экономико-культурные отличия, отсутствует маркетинговая инфраструктура и сильная местная конкуренция. В Китае, например, компания Legend (производство компьютеров) и TCL (оператор мобильной связи) процветают, несмотря на присутствие сильных иностранных конкурентов.

Для освоения рынков этих стран кроме знания местных вкусов нужно иметь развитые дистрибьюторские сети, особенно в сельской местности.

Следует учесть, что на рынках стран где доходы жителей ограничены, очень важны небольшие размеры упаковки и низкая розничная цена.

При оценке потенциальных рынков нужно учитывать индивидуальные черты и особенности каждой нации и страны. Готовность населения государства к потреблению тех или иных товаров и услуг и притягательность ее рынка для иностранных фирм определяются комплексом экономических, политических и культурных особенностей.

Многие фирмы предпочитают экспортировать товары и организовывать производство в странах-соседях (руководство фирмы лучше понимает потребности ближних рынков и может эффективнее контролировать издержки).

Другой фактор – психологическая близость населения различных стран. Многие американские фирмы предпочитают продавать товары в Канаде, Англии или Австралии, а не в Германии и Франции, – в силу сходства языка, национального законодательства и культуры. Несмотря на это, при выборе рынка по принципу культурного сходства следует проявлять осторожность т.к. с таким подходом можно оставить без внимания потенциально более привлекательные рынки сбыта, кроме того существенные отличия между странами по причине поверхностно проведенного анализа могут остаться не выявленными. Такой подход может привести компанию к выбору стандартной, предсказуемой маркетинговой тактики, что не всегда оправдано с точки зрения конкурентоспособности.

Независимо от подхода к выбору страны целесообразно работать на рынках меньшего числа стран, активно проникая на каждый их них. Как правило, компания предпочитает те страны, рынки которых: 1) обладают высокой привлекательностью; 2) не относятся к разряду привлекательных, но обеспечивают конкурентные преимущества. Примером такого подхода может служить строительный гигант Bechtel Corporation.