ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. Например, предприятие считает, что руководитель должен уметь проводить обучение своих подчиненных на рабочем месте

Например, предприятие считает, что руководитель должен уметь проводить обучение своих подчиненных на рабочем месте, организовать индивидуальную аттестацию, разрабатывать индивидуальные учебные планы для работников, проводить эффективную политику постановки задач и разработки мероприятий по их достижению. Поэтому предприятие должно включить это в программу обучения руководителей.

Для этой деятельности необходимо разрабатывать программы и учить руководителей выполнять эти программы. Автор по своему опыту знает, что это не очень трудно. Для этого не требуется каких-то особых умений. Это часть опыта каждого руководителя и, в широком смысле слова, все эти навыки в разной степени знакомы руководителям.

В процессе аттестации руководителей есть смысл предложить им обосновать:

- достаточно ли работников в их подразделении;

- нет ли лишних работников;

- какие действия принимает руководитель, чтобы повысить уровень профессиональных знаний и культуры своих подчиненных.

 

Это не какая-нибудь лишняя работа для руководителя. Это и есть управление. И от этого должны выиграть все. На многих предприятиях, работающих неэффективно, этому уделяется недостаточно внимания ни с точки зрения возможностей, ни с точки зрения ресурсов. Проведение тщательного анализа необходимых для работы навыков и выработка правильных взглядов, способствующих формированию трудовой культуры, очень важны для предприятия.

Перестройка всей системы обучения на предприятии, разработка соответствующей инфраструктуры тоже призваны сыграть важную роль. Организационная культура предприятия может существенным образом изменить деловые характеристики в работе. Она должна исходить из долгосрочной стратегии предприятия.

Бывают ситуации, в которых характеристики подчиненных, задания и организация труда могут сообща создавать неблагоприятные условия для лидерства. Лидеры не могут проявить свои качества, а определенные обстоятельства делают поведение лидера малозначимым (табл. 13.1) [82].

 

Таблица 13.1«Заменители» лидерства

 

Характеристики     Обычно делает неэффективным: лидерство, ориентированное на взаимоотношения между людьми лидерство, ориентированное на задание и работу Подчиненных 1. Способности, опыт, подготовка, знания 2. Самостоятельность 3. Профессионализм 4. Индифферентность к организационным вознаграждениям Задания 5. Строго определенные и рутинные 6. Методологически инвариантное 7. Обеспечивает собственную обратную связь в отношении достигнутых результатов 8. Дает чувство удовлетворения Организации 9. Формализация (подробно расписанные планы, цели и сферы ответственности) 10. Отсутствие гибкости (жесткие, фиксированные правила и процедуры) 11. Конкретизированная и активная консультативная кадровая работа 12. Тесно сплоченные, спаянные рабочие группы 13. Лидер не может влиять на распределение вознаграждений Большая дистанция между начальником и подчиненными     + +   +   +   +   +   +   + + +   +   + +   +   +   +   + +   +   +

 

Лидерское поведение может быть неэффективным, когда характеристики ситуации не позволяют лидеру проявить свои качества.

Обобщая информацию таблицы 12.1. можно сказать, что независимые хорошо обученные и высококвалифицированные подчиненные (в том числе большое число эрудированных работников, занятых в нынешних организациях) меньше нуждаются в лидерах какого-либо типа. В случае постоянных, рутинных заданий начальникам нет необходимости брать на себя роль лидеров. Не отличающиеся гибкостью организации, которые ограничивают возможности лидеров влиять на распределение вознаграждений, также не создают предпосылок для лидерского поведения.