ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТРАДИЦИОННЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

оценка по деловым качествам (балльная или небалльная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее со­ответствуют личности оцениваемого);

оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;

система тестовых методов оценки.

Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение преж­де всего к первым двум методам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходи­
мость введения специфических критериев для оценки степени ее вы­
полнения; недооценка систематически действующих факторов вли­
яния на индивидуальный результат работы; трудности структуриза­
ции и разделения управленческих и производственных задач.

2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего резуль­
тата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реа­
лизованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном пе­
риоде, а также степени достижения решений, которые продолжа­
ют выполняться и носят переходный или стратегический харак­
тер.

3. Использование оценки как качественного измерения резуль­
татов, предусматривающее определение ограничений, масшта­
бов измерения и единицы измерения.

4. Применение дискретной оценки вместо непрерывного про­
цесса измерений показателей оценки, включающей оценку прош­
лого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку ре­
зультатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достиг­
нутого вместо развития достижений.

5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей систе­
мой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вмес­
то применения интегрированной концепции деловой активности
персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые но­
сят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, лич­
ным интересам конфликтующих сторон.

6. Недостаточное внимание к отношениям между оцениваю­
щими и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к
выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации
тех, кто участвует в оценке.

7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки
ввиду нерегулярности, выборочное™, субъективной трактовки
результатов; ошибочного применения методов и результатов
оценки.

Важное значение имеет практическое осуществление ком­плекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценоч­ных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определе­нии критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ ко­торого показывает, что на него часто влияют психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой работы. " Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждо­го, как себя", - приходится иногда слышать даже от опытных ру­ководителей. На самом же деле за этим нередко скрывается неже­лание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.

Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут быть:

нарушение процедур и сроков проведения оценки;

выбор независимых организаторов оценки;

эффект субординации или неформальных отношений;

субобъективность ввиду предвзятости или лояльности;

тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, фор­мализм;

несоблюдение границ использования выбранного метода оценки;

вольная трактовка результатов оценки, превышение или зани­жение их роли.

На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротив­ления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов при­водят следующие доводы:

страх перед сравнением с коллегой;

страх от возможного несоответствия требованиям;

недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;

часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;

оценка требует затрат времени и приводит к " бумажной войне";

необходимость контроля за тем, чтобы было собрано доста­точно материала для оценки сотрудников;

нездоровая конкуренция сотрудников;

оценка становится инструментом завуалированного превыше­ния власти;

превышение полномочий отдела по работе с персоналом.

Внедрение хорошо организованной системы оценок персона­ла на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют ин­формацию для кадрового регулирования.

Однако отношение к оценке результатов работы на различных предприятиях различно. Оно имеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в табл. 8.2.

Таблица 8 2 Отношение сотрудников к оценке результатов их работы

 

 

Содержание ответов	Положительные ответы, %
США	Япония	ФРГ	Бела­русь
По возможности я не хочу оценки эффективнос­ти моей работы
Оценку необходимо проводить, но без придания гласности се результатов
Оценку необходимо проводить и придавать глас­ности только положительные результаты
Оценку необходимо проводить и информировать каждого о его сильных и слабых сторонах
Итого

Практика управления персоналом показывает, что оценка сот­рудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда мето­ды и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и жела­ний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интерва­лы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней уп­равления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.