Приложение 1. Бизнес-план финансового оздоровления предприятия

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия

 

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия является ос­новным документом для санации неплатежеспособных предприятий, него разработка обязательна при проведении реорганизационных процедур.

Бизнес-план финансового оздоровления предприятия служит осно­вой для выработки стратегии выживания, организации управления в ус­ловиях кризиса, предоставления предприятию государственной поддержки.

Кроме основного бизнес-плана финансового оздоровления предпри­ятия целесообразно разработать отдельные бизнес-планы для всех выде­ленных центров хозяйствования, являющихся основными бизнес-линия­ми реструктурируемого предприятия.

Опыт работы в области планирования позволил найти оптималь­ную, с нашей точки зрения, структуру бизнес-плана, которая включает разделы:

1) концепция бизнеса;

2) краткая информация о предприятии;

3) характеристика объекта бизнеса;

4) исследование и анализ рынка;

5) организационный план, в том числе правовое обеспечение;

6) персонал и управление;

7) план производства;

8) план маркетинговых действий;

9) потенциальные риски;

10) финансовый план и финансовая стратегия.

 

1. Концепция бизнеса — это сжатый обзор о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой предприятие, предельно сокращен­ная версия бизнес-плана, отражающая возможности для бизнеса, его привлекательность, важность для региона, необходимые финансовые ресур­сы (собственные или заемные), предполагаемый срок возврата заемных средств, ожидаемая прибыль и ее распределение.

Главной целью бизнеса в большинстве случаев является получение прибыли за счет предложения конкурентоспособных видов продукции, услуг, новых технических решений и пр.

Концепция является по сути рекламой предлагаемого бизнеса, кото­рая пишется после разработки бизнес-плана на основе всех его разделов.

2. Краткая информация о предприятии отражает:

Ø причины возникновения бизнеса;

Ø обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием;

Ø состояние рынка и цель, которой необходимо добиться (завоева­ние или стабилизация на рынке, его развитие и пр.).

Далее приводится основная информация о предприятии — дата осно­вания, местонахождение, форма собственности, организационно-право­вая форма, учредители, основной вид деятельности.

3. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую биз­нес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие дей­ствующего предприятия.

Характеризуя продукцию, услуги либо техническое решение, следу­ет подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также воз­можность выбора.

Необходимо отметить, какие экономические преимущества получат производитель и потребители: снижение себестоимости продукции или дополнительные услуги потребителю. Завершает раздел описание ожи­даемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во вре­мени.

Характеризуя предприятие как объект бизнеса, желательно не толь­ко дать информацию о нем, необходимости его развития, производимой продукции и оказываемых услугах, их достоинствах и преимуществах, но и кратко перечислить других производителей подобной продукции, услуг, кроме того, описать, как предприятие собирается выходить на рынок и раз­виваться, а также определить основную группу потребителей, оценить возможности появления новых рынков сбыта и расширения номенклату­ры выпускаемых изделий, услуг.

4. Исследование и анализ рынка направлены на выявление суще­ствующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей.

Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руко­водствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сер­висное обслуживание и т.п.

Необходимо провести сегментацию рынка (выявление потенциаль­ных потребителей с одинаковыми запросами), перечислить все имеющие­ся заказы на продукцию, определить, как быстро продукция, услуги утвер­дятся на рынке, и обосновать возможности дальнейшего расширения. Необходимо оценить основные факторы, влияющие на расширение рын­ка (например, тенденции развития отрасли, региона, создание конкурен­ции и т.д.).

Очень важны изучение и оценка конкурентов. Необходимо выделить и проанализировать свои и чужие сильные и слабые стороны, конкурен­тоспособность производимой продукции, услуг, возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Для оценки своего положения на рынках по различным видам про­дукции рекомендуется определенная методика, которая отражает емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.

5. Организационный план разрабатывается только при создании новых центров хозяйствования предприятия.

Необходимо привести организационную структуру центров хозяй­ствования, демонстрирующую, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, дать све­дения об общей потребности в рабочей силе, организации набора и спе­циальной подготовки, условиях труда, оплате труда, дополнительных льго­тах и т.д.

Правовое обеспечение деятельности предприятия предусматривает информацию о регистрации, учредительных документах, форме собствен­ности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.

6. Персонал и управление содержат характеристику главных менед­жеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация). Это должны быть спе­циалисты, способные в условиях рынка обеспечить прибыльное ведение бизнеса.

7. План производства начинается с описания производственного процесса с указанием операций, поручаемых субподрядчику (наименова­ние фирмы, местоположение и адрес).

Необходимо указать потребность в производственных помещениях, их размер, и в земельных участках, описать систему охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельно­сти, привести расчеты издержек производства и себестоимости произво­димой продукции с приложением калькуляций выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство.

8. План маркетинговых действий отражает маркетинговую ориен­тацию на потребителя (знание его запросов, уникальность и адресность продукции, услуг, высококачественный сервис, доступную цену, своевре­менность поставок, надежность, стабильность и т.п.), товарную, ценовую, сбытовую политику и возможность сервисного обслуживания.

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий, бла­годаря которым обеспечивается эффективное формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся или создаваемых ресурсов к рыночным условиям.

Товарная политика выделяет:

Ø разработку пионерного товара, который может быть лидером на ближайшие годы и утвердит репутацию предприятия;

Ø разработку маркетинговых программ по возможным модифика­циям продукции и в перспективе — выбор соответствующей продукции по каталогу.

Стратегия ценообразования увязывается с кратко- и долгосрочны­ми целями и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Ценовая политика может предусматри­вать:

Ø использование гибких цен (в зависимости от модификации, комп­лектации);

Ø взаимосвязь цены и качества;

Ø ориентацию на мировой рынок и т.п.

Сбытовая стратегия предполагает ориентацию на общественное мнение и может предусматривать:

Ø рекламную деятельность (буклеты, реклама в прессе, по радио, телевидению и т.п.);

Ø создание и регулирование коммерческих связей через посредни­ков, дилеров, агентов и т.д.;

Ø организацию и участие в ярмарках, выставках;

Ø использование кредита в различных формах, продажу в рассроч­ку, лизинг;

Ø презентацию продукции потенциальным потребителям.

При описании сбытовой политики целесообразно указать каналы сбыта с определением доли продукции по каждому каналу.

Стратегия организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис.

Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и ана­лиз требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции.

Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гаран­тийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставку запасных частей и пр.).

9. Потенциальные риски предусматривают все возможные риско­вые ситуации и расчет возможного ущерба.

Необходимо учитывать следующие виды рисков: производственные, коммерческие, финансовые и связанные с форс-мажорными обстоятель­ствами.

Производственные риски связаны с различными нарушениями про­изводственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, ком­плектующих изделий.

Коммерческие риски связаны с реализацией продукции на товар­ном рынке (уменьшением размеров и емкости рынков, снижением плате­жеспособного спроса, появлением новых конкурентов и т.п.).

Финансовые риски вызываются инфляционными процессами, все­общими неплатежами, колебаниями валютных курсов и пр.

Риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, обуслов­лены непредвиденными обстоятельствами (сменой политического курса страны, забастовками, землетрясениями и т.п.).

Для уменьшения общего влияния рисков на эффективность работы предприятия необходимо предусмотреть коммерческое страхование иму­щества, транспортных перевозок, рисков, заложенных и коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.

Вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, раз­личны, поэтому необходимо их прогнозировать.

10. Финансовый план и финансовая стратегия необходимы для опре­деления эффективности предлагаемого бизнеса. В данном разделе необ­ходимо представить:

Ø баланс денежных расходов и поступлений;

Ø прогноз доходов и затрат;

Ø баланс активов и пассивов;

Ø анализ безубыточности;

Ø стратегию финансирования.

Баланс денежных расходов и поступлений (табл. I) позволит оце­нить размер вложений в бизнес по времени, проверить синхронность по­ступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность.

 

Таблица 1