Реалізації стратегії

Корпоративна культура по визначенню фірми McKinsey - це система неофіційних правил, норм, що встановлюють, яким чином люди повинні поводитися в більшості випадків. Тісний зв'язок між стратегією і культурою веде до досягнення максимальних результатів, тому що корпоративна культура формує корпоративний дух підприємства, забезпечує персонал системою правил, які визначають, як їм працювати; забезпечує прихильність персоналу до системи норм і цінностей підприємства.

Створенню корпоративної культури, яка значно впливає на реалізацію стратегії, можуть сприяти первинні і вторинні фактори:

Первинні фактори:

1. Наявність сильного лідера, що визначає правила, встановлює основні цінності і норми поведінки.

2. Відношення до роботи і стиль поведінки керівника.

3. Прояв постійної турботи про співробітників підприємства.

· критеріальная база стимулювання (важливо, за якими критеріями здійснюється стимулювання працівників);

· критериальная база добору, призначення, просування, звільнення в організації.

4. Управління на основі максимальних контактів з персоналом.

Вторинні фактори:

1. Структура організації (у залежності від делегування повноважень у членів організації складається представлення про ступінь довіри керівництва).

2. Система передачі інформації (здійснюється за визначеними схемами, це створює певний клімат в організації, що впливає на поведінку її членів).

3. Зовнішній і внутрішній дизайн і оформлення приміщень підприємства (створює представлення про стиль організації, її ціннісні орієнтири).

4. Факти з історії підприємства, що мають важливу роль у житті підприємства.

5. Формалізовані положення про філософію існування підприємства.

Слід зазначити, що організаційна структура досить легко піддається змінам, а зміна організаційної культури є складним процесом, іноді непосильним. Тому на стадії вибору стратегії необхідно максимально враховувати всі труднощі, що можуть бути зв'язані зі зміною організаційної культури.

У такий спосіб рганизационну культуру підприємства складають:

- філософія існування організації та її відношення до співробітників і клієнтів;

- цінності підприємства, визначальні цілі існування організації і засоби їхнього досягнення;

- норми, правила й етичні стандарти, прийняті у взаєминах в організації;

- психологічний клімат в підприємстві;

- правила прийняття рішень, вирішення проблем, стиль здійснення змін;

- прийняті традиції, звичаї, поведінкові ритуали та ін.

Складової організаційної культури при свідомому їхньому формуванні дозволяють досягти навіть більш істотних успіхів, ніж безпосередні управлінські впливи.

Організаційна культура забезпечує інтеграцію внутрішніх ресурсів і зусиль, упорядковує їхню взаємодію з зовнішнім середовищем. Важливою умовою успіху є приведення її у відповідність з обраною стратегією. Однак, якщо організаційна структура може бути піддана змінам відносно легко, то організаційна культура формується на всьому протязі існування фірми, є більш консервативною і змінам піддається дуже повільно. Цей фактор повинний враховуватися при виборі стратегії розвитку: труднощі зміни організаційної культури можуть зробити стратегію нездійсненою.

Профіль вимог до корпоративної культури також визначається відповідно до умов діяльності фірми, що залежить у тому числі від рівня турбулентності середовища (табл. 7.3).

Таблиця 7.3 - Залежність деяких факторів управлінської культури від умов середовища

Фактори управлінської культури	Рівні нестабільності
Відношення до змін	Вороже – «не розгойдувати човен»	Негативне – «плисти за течією»	Нейтральне – планувати заздалегідь	С ентузіазмом:
«добре все нове»	Створювати своє майбутнє
Готовність до ризику	Уникати, відмовлятися	Терпиме – йти на знайомі види ризику	Готовність шукати знайомі види ризику	Стремление к риску:
шукати незнайомі види ризику	шукати нові сфери ризику
Тимчасова перспектива	Минуле	Сьогодення	Знайоме майбутнє	Передвіщене майбутнє	Незнайоме майбутнє
Спрямована діяльність	Внутрішня діяльність Зовнішнє оточення
Модель успіху, що визначає цілі	Стабільність	Ефективність діяльності	Ефективний ріст	Ефективна диверсифікованість	Нововведення
Причини змін	Незадовільні результати діяльності	Незадовільні результати розвитку	Небезпеки і погрози	Прагнення до відновлення, пошук нового
Ініціатива	Нічого не робити добровільно	Робити усе за правилами	Атакувати з оглядкою	Активно атакувати	Ініціювати - «Самим заварювати кашу»

Після того, як визначені місія і цілі підприємства, настає час для вибору стратегії. Цей процес є центральним у стратегічному управлінні і полягає не тільки у визначенні генерального плану дій на довгостроковий період. Визначення стратегії як процес – це прийняття рішення щодо того, як розвивати бізнес в цілому та його окремі сектори, як протидіяти конкурентам, яке місце займати на ринку і т.п.

Процес виконатня стратегії є наступним у послідовності реалізації мети стратегічного управління. Виконання стратегії – це проведення стратегічних змін (удосконалень) на підприємстві, які приводять його у стан готовності перетворення стратегії у реальність.

Досить часто підприємства не можуть виконати обрану стратегію. Це трапляється тому, що або неправильно було проведено стратегічний аналіз і зроблено висновки, або відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі, які не були своєчасно виявлені і враховані в адаптивній частині стратегії. Часто бувають випадки, коли система управління підприємством не може своєчасно і належним чином використати наявні ресурси (особливо людські) для реалізації стратегії.

Отже, процес виконання стратегії потребує виняткової уваги і контролю. Цю функцію вирішує такий процес – оцінка і контроль виконання стратегії, який забезпечує:

Ø визначення того, що і за якими параметрами необхідно контролювати;

Ø оцінку стану контрольованих об’єктів відповідно до прийнятих стандартів або інших еталонних показників;

Ø з’ясування причин відхилення, якщо такі виявляються;

Ø здійснення коригування.

У разі контролю реалізації стратегій ці завдання набувають певної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямовується на з’ясування міри досягнення стратегічних цілей підприємства з допомогою вибраної стратегії. Стратегічний контроль сфокусований на вирішенні питання, чи можливо у подальшому реалізувати певну стратегію і чи призведе процес її реалізації до намічених кінцевих результатів. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як самої стратегії, так і стратегічних цілей підприємства.