Етапи розробки стратегії

Етапи розробки стратегії:

1) Аналіз і оцінка зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

2) Створення прогнозу та визначення можливих напрямків розвитку організації з урахуванням зовнішніх умов і внутрішніх можливостей.

3) Визначення, класифікація та ранжирування завдань, що відображають інтереси ринку та організації.

4) Аналіз прогнозів і передумов ресурсного забезпечення здійснення окремих дій (виділення зони стратегічних ресурсів).

5) Формування загальної стратегії організації або її варіантів. Включає обґрунтування вибору стратегічної позиції та розробку стратегічної поведінки організації.

6) Розробка організаційної структури, адекватної вибраній стратегії.

7) Формування бюджету, що забезпечить реалізацію стратегії.

8) Визначення орієнтирів реалізації стратегії та системи постійного уточнення та внесення необхідних коректувань у здійснення стратегії на практиці.

 

3.Функціональна стратегія

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у стратегічному наборі, що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обгрунтованих функціональних страте-гій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми. Будь-яка функціональна стратегія (тобто стратегія розвитку окремої функ-ціональної підсистеми) має розроблятися з урахуванням таких чинників:

ролі та змісту діяльності з конкретної функції;

взаємозв’язку змістовної спрямованості та вектора впливу конкретної функції на досягнення конкретних цілей та місії підприємства загалом;

характер впливу (негативний чи позитивний) виконання робіт з кожної функції на розвиток (занепад) підприємства;

межі функцій та сфери «перехресних інтересів»;

переваг і недоліків у розвитку окремих функцій, сильних та слабких місць у їхній взаємодії;

наявності чи відсутності «вузькофункціонального» підходу, конфліктів у розв’язанні загальних проблем підприємства;

збалансованості між тенденціями розвитку підприємства та компетенцією фахівців, що є виконавцями робіт з окремих функцій, їхнього професіоналіз-му, етичних норм і підприємницького духу.

Урахування таких чинників і вимог дає змогу в ході розробки всіх страте-гій функціонального типу сформувати високоефективний функціональний потенціал підприємства.

Основні функціональні стратегії

· Маркетингова стратегія

· Стратегії НДПКР (наукових досліджень та розробок)

· Виробнича стратегія

· Стратегія фінансування

· Стратегії управління персоналом і ін.

 

4. Процес стратегічного управління.

Процес формування та реалізації стратегії складається з вирішення 5 основних взаємно пов’язаних завдань:

1. Рішення про те, в якому бізнесі організація буде працювати та формування стратегічного бачення (тобто, фактичне визначення цілей, довгострокового напрямку руху та конкретної місії, яку вона повинна виконувати).

Заява про місію визначає характер бізнесу організації та створює чітке бачення того, що організація намагатиметься робити для своїх клієнтів. Керівники повинні чітко розуміти, яких результатів вони намагаються досягти. Управлінська концепція бізнесу повинна бути доповнена концепціями майбутньої структури організації та довгострокового напрямку її розвитку.

2. Формування цілей і завдань діяльності організації на основі стратегічного бачення її керівництва та вибраної місії.

3. Розробка стратегії досягнення встановлених цілей.

Вирішення завдання розробки стратегії розпочинається з постановки діагнозу зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Тільки після того, як керівництво отримає прогноз розвитку середовища існування організації, воно буде готове до розробки обґрунтованої стратегії досягнення фінансових і стратегічних результатів.

4. Кваліфіковане та ефективне впровадження та реалізація стратегії.

Впровадження стратегії – це здійснення керівництвом стратегічних змін в організації шляхом виконання практичних адміністративних заходів для створення необхідних передумов для успішної реалізації стратегії.

Реалізація стратегії – сукупність розпорядницьких дій, пов’язаних з впровадженням вибраної стратегії, підтримкою її виконання та досягнення встановлених цілей.

5. Оцінка результатів діяльності, вивчення нових тенденцій і коректування дій щодо довгострокових напрямків розвитку, цілей стратегії або методів її реалізації у світлі фактичного досвіду, умов, що змінюються, нових ідей і можливостей.

5. Підходи до формування стратегії

Організації та керівники вирішують завдання формування стратегії по–різному.

В невеликих організаціях, що управляються господарем, формування стратегії здійснюється неофіційно. Часто ця стратегія ніколи не висловлюється в письмовому вигляді, а існує тільки в голові підприємця та передається усно основним підлеглим.

Проте у великих організаціях є тенденція розробляти стратегії в межах різного циклу стратегічного планування, що включає широку участь керівників, численні дослідження та наради для обговорення та схвалення.

Підхід головного стратега. За такого підходу, керівник організації, котрий є головним стратегом і головним її власником, сильно впливає на оцінку ситуації, вибір стратегічних альтернатив і деталей стратегії. Це не означає, що керівник особисто виконує всю роботу, проте він є головним розробником стратегії та активно приймає участь у формуванні деяких або всіх її основних частин.

Керівник діє як командир і робить ставку на вибрану стратегію. Сила стратегії залежить від стратегічних здібностей однієї особи, а тому такий підхід непридатний до використання у великих організаціях. Його можна застосовувати тільки в дрібних організаціях.

Підхід, пов’язаний з делегуванням повноважень підлеглим. Керівник організації делегує повноваження на формування стратегії іншим людям (цільовій групі, утвореній з довірених підлеглих або відділу стратегічного планування). Керівник особисто не приймає участь в розробці стратегії; він лише надає неформальні рекомендації.

Розроблена в таких умовах стратегія, орієнтується на досягнення тільки короткострокових цілей і не спрямована на використання майбутніх можливостей.

Підхід, пов’язаний із співробітництвом. Керівник організації залучає своїх основних підлеглих до формування такої стратегії, яка підтримувалась би всіма її розробниками, а тому кожний з них намагався б її успішно реалізувати.

Змагальний підхід. При використанні цього підходу керівник організації не зацікавлений ні в суттєвій персональній участі в розробці складових стратегії, ні в керівництві співробітниками під час "мозкової атаки", ні в колективному обговоренні.

Ідея полягає в стимулюванні підлеглих до розробки, захисту та реалізації сильних стратегій. Керівник виступає в ролі судді, котрий оцінює подані підлеглими стратегічні пропозиції

Такий підхід ефективний у великих диверсифікований організаціях, в яких директор–розпорядник не може особисто керувати процесом формування стратегії кожного з багаточисельних бізнесів.