По поводу идей, которые пришли ему в голову в ресторане быстрого питания, Дуг замечает.

Когда я пришел в компанию, нас было всего 150 человек. Все знали друг друга в лицо; это была хорошо отлаженная система. Но когда число сотрудников достигло 450, все изменилось. Если все они получали бы одинаковую заработную плату, никаких проблем не было бы. Однако если у вас 450 сотрудников, из них 80 операторов, а впереди перспектива дальнейшего развития, приходится думать о кадровой политике. Следует ли в условиях расширения штатов вводить стандартные производственные процессы и должностные инструкции? И как их вводить, если руководителей отделов буквально тошнит от всего, что у них ассоциируется со словом “бюрократия”? Если мы верим документально подтвержденным данным о наших успехах (а мы ведь верим), то почему не создавать и другие документы: инструкции по приему телефонных звонков, подтверждение квалификации служащих, планы увеличения компенсационных выплат?

"Дух Replacements";

Сотрудники компании говорят о “духе Replacements”, когда хотят подчеркнуть, что удовлетворение клиента важнее механического выполнения должностных инструкций, названий должностей, внутренних интриг. В компании не принято рассматривать покупателей как источник прибыли; каждого клиента здесь воспринимают как человека, которому компания может и хочет помочь и который заслуживает самого лучшего обслуживания. Организация работы компании традиционно опирается на три принципа: честно, логично, важно для клиента в данный момент.

Дуг Андерсон выражает философию компании словами: “Ценности определяют систему, а не наоборот, но здравый смысл с успехом заменяет ценности. В нашей компании правила устанавливает клиент. Мы должны работать, а не тратить время на выработку миссии. Дух Replacements— это самая суть, это плоть и кровь компании. Со стороны всегда видно, есть у компании свой дух или его нет. Нас не интересуют ваши трудовые показатели, нам нужны люди, которым не все равно, которые искренне заботятся о клиенте, и это их отношение ощущается потребителями и создает ауру нашей компании. Некоторые ведь считают так: раз я не нарушаю должностную инструкцию, то какие ко мне претензии? У нас в компании другой подход”.

Чтобы дух компании “давал плоды”, необходим высокий уровень внутренней энергетики и организационная гибкость. Каждого нового работника руководство просило взглянуть “свежим взглядом” на организацию работы в компании и сообщить результат своих наблюдений. Replacements работала 365 дней в году, без выходных, потому что именно в дни отдыха у человека есть возможность заняться хозяйственными делами, приобрести сервиз или недостающие предметы к нему, почистить столовое серебро. Пиковые нагрузки у Replacements случаются как раз тогда, когда остальные компании отдыхают. Вот в такие моменты особенно важен духа компании.

Дуг продолжает:

— Мы не хотим бьггь похожими на другие компании. Мы стараемся не использовать такие слова, как организация, компания или подчиненные. Мы никогда не говорим: “Внимание, посетители, мы закрываемся!” Мы не требуем, чтобы сотрудники выходили на работу по выходным, мы всегда просим менеджеров вызывать добровольцев. Каждый раз, когда в выходные я не прихожу на работу, у меня возникает чувство, что я подвожу Боба. Если на завтра обещают снегопад, большинство наших служащих встанут пораньше, чтобы не опоздать на работу. Знаете почему? Потому что в, скажем, Калифорнии не бывает снегопада, а наши калифорнийские клиенты рассчитывают на нашу помощь. Мы никогда не забываем о таких вещах.

Помимо того, такая самоотдача и чувство команды — важнейший стимул. Один из сотрудников Replacements так говорит о своей работе: “Это как Internet: ты заходишь “на минутку”, а часа через три удивляешься, как незаметно пролетело время”.