Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг стратегически значимых бизнес-процессов, разнесенных прежде по разным отделам, проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал

Реинжиниринг стратегически значимых бизнес-процессов, разнесенных прежде по разным отделам, проводится для устранения бюрократических проволочек и уже доказал свою действенность в оптимизации организационной структуры компании. Это не новая мода и не разовое мероприятие. Организация по бизнес-процессам — столь же полезный структурный принцип, как и функциональная специализация. Стратегии реализуются более эффективно, когда части стратегически значимых видов деятельности, выполняемые разными отделами, объединяются в одно целое и координируются из одного центра. Компании, перестроившие бизнес-процессы, интегрировали некогда разделенные действия и функции в должностные обязанности одного работника, а бизнес-процессы передали в ведение рабочих команд. Таким образом, реорганизация стала логическим следствием синтеза задач и перераспределения работ. В результате устраняется разнесение работ по разным отделам и снижаются накладные расходы. Для реорганизации структуры по бизнес-процессам необходимы следующие действия.

• Разработка общей технологической схемы бизнес-процесса, включая его связи с другими звеньями цепочки ценности.

• Максимальное упрощение процесса за счет устранения лишних и дублирующих этапов и рационализации оставшихся.

• Выделение этапов процесса, поддающихся автоматизации (повторяющихся, занимающих много времени, примитивных); при необходимости — внедрение новых технологий, обеспечивающих качественно новые возможности и дальнейший рост производительности.

• Сначала — реинжиниринг организационной структуры, только потом реорганизация бизнес-процессов.

• Оценка каждого этапа бизнес-процесса для определения его стратегической значимости. Производительность стратегически значимых этапов необходимо поднять до лучших в отрасли (в мире) стандартов.

• Передача в аутсорсинг операций, второстепенных и малозначительных для развития возможностей и ключевых компетенций компании.

• Разработка оптимальной технологической схемы для выполнения оставшихся операций; реорганизация рабочих групп, выполняющих эти операции.

При надлежащем выполнении всех этих задач реорганизация может значительно повысить производительность и возможности компании. В группе обработки заказов отдела производства прерывателей General Electric время от получения заказа до поставки товара сократилось с трех недель до трех дней благодаря объединению шести производственных подразделений в одно, сокращению операций на этапе комплектации заказов, автоматизации системы проектирования и уменьшению количества организационных уровней между ме-₍ неджерами и работниками с трех до одного. Производительность возросла на 20%, а производственные издержки на единицу продукции снизились на 30%.

Northwest Water, британское предприятие коммунальных услуг, провело реорганизацию 45 складов запасных частей, которыми пользовались бригады сантехников, занимающихся прокладкой и ремонтом водопровода и канализации. Теперь бригады получили в свое распоряжение специальные грузовики, на которых перевозится все необходимое оборудование, а прием заказов и отчет об их исполнении ведется через компьютерные терминалы, установленные в грузовиках. Сантехники теперь не штатные сотрудники Northwest Water, а ее подрядчики. Реорганизация позволила компании не только отказаться от содержания складов, но и сократить отделы приема заказов и контроля исполнения.

В больницах скорой помощи Lee Memorial в Форт-Майерз, штат Флорида, и St. Vincent’s в Мельбурне, Австралия, медицинская помощь теперь предоставляется бригадами врачей различных медицинских специальностей, комплектуемых в соответствии с диагнозом пациента. Обе больницы разработали системы комплексной медицинской помощи и ухода, от приема на лечение до выписки. Пациенты больше не кочуют из одного отделения в другое для проведения процедур и обследования; вместо этого бригады, имеющие все необходимое для оказания специализированной помощи, обеспечивают полный комплекс лечения пациенту на месте. Хотя обе больницы опасались, что при подобной организации снизится эффективность использования оборудования, однако новая система привела к снижению накладных расходов, ускорению обслуживания пациентов и оказалась удобнее и для пациентов, и для медиков.

Кроме того, реорганизация бизнес-процессов в сочетании с электронными технологиями, делегированием полномочий и использованием самоуправляемых рабочих команд открывает новые возможности:

• позволяет сделать организационную иерархию более плоской и устранить уровень менеджеров среднего звена;

• переносит ответственность и полномочия по принятию решений на те уровни организации, которые находятся в непосредственном контакте с клиентами;

• унифицирует стратегически значимые процессы и позволяет выполнять их быстрее и с меньшими затратами;

• создает новые организационные возможности и повышает производительность труда.

Источники. James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p.162; T. Stuart, “GE Keeps Those Ideas Coming”, Fortune, August 12, 1991; Gene Hall, Jim Rosenthal, Judy Wade, “How to Make Reengineering Really Work”, Harvard Business Review, November—December 1993, p. 119—131; Ann Majchrzak, Qianwei Wang, “Breaking the Functional Mind-Set in Process Organizations”, Harvard Business Review, September-October 1996, p. 93-99; а также Iain Somerville, John Edward Mroz, “New Competencies for a New World”, in Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckard (ed.), The Organization of the Future (San Francisco: Jossey-Bass, 1997), p. 71.