ОСОБЕННОСТИ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СЛУЖЕБНОГО СОВЕЩАНИЯ

Нередко в де­ловом общении в интересах повы­шения качества принимаемых ре­шений использу­ются совещания.

Совещания — это форма делового общения, предус­матривающая обсуждение деловых ситуаций и про­блем с целью коллективного поиска наиболее целе­сообразных путей их разрешения. Совещания, по мнению И. Браима (1994), имеют ряд заметных пре­имуществ по сравнению с другими формами делово­го общения:

*на них происходит разностороннее рассмотрение проблем с привлечением различных специалистов;

* совещания обеспечивают оперативную подготовку альтернативных вариантов решения проблем;

* совещания дают дополнительную возможность для познания личных и деловых качеств участвующих в них партнеров;

* проведение совещаний дает определенный психологический эффект: на каждого его участника влияет атмосфера коллективного обсуждения, эмоциональное поведение участвующих, подтекст высказываний и др. Однако эти достоинства совещаний могут проявиться лишь тогда, когда совещаниями не злоупотребляют и их тщательно готовят.

Различают три основных вида совещаний: проблем­ное, инструктивное и оперативное (диспетчерское).

Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии используется проблемное совещание. Поря­док его проведения предусматривает:

* доклад;

* ответы на вопросы;

* прения;

* коллективную выработку решения.

В случае необходимости передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения используют инструктивное совещание. Порядок его проведения включает такие важные моменты как:

* конкретизацию и разъяснение распоряжений;

* ответы на вопросы;

* назначение сроков выполнения и ответственных.

Зачастую возникает необходимость получения информации о текущем состоянии дел на участ­ках, в подразделениях фирмы, организации. В этих целях проводят оперативное (диспетчерское) сове­щание. Порядок проведения такого совещания вклю­чает:

* заслушивание докладов подчиненных о состоянии дел на местах,

* попутное разрешение возникших проблем на основе полученной информации.

Чтобы совещание дало желаемый результат, его необходимо серьезно готовить. В период подготовки совещания руководитель должен:

* четко определить порядок дня, ключевую проблему и желательный круг участников (не более 8—10 человек);

* довести до участников совещания дату, время и место встречи, а также ключевую проблему и порядок дня. Время и дата должны совпадать с днем, который традиционно отводится для такого рода деятельности. Непредвиденные совещания возможны лишь как исключения;

* ознакомить участников совещания со справочными и информационными материалами, относящимися к обсуждаемой проблеме;

* продумать регламент совещания. Примерный расчет может быть следующим: общее время проведения — не более 1,5 — 2 часов работы, перерывы на 10 минут после 45—50 минут работы. Если в порядке дня совещания предполагается обсуждение нескольких вопросов, то психологически вернее будет внести на рассмотрение вначале более простые, которые требуют меньше времени и умственной энергии;

*подготовить помещение для проведения совещания. В нем должны обеспечиваться необходимое освещение, оптимальная температура (+22—24 градуса), проветриваемость, необходимая наглядность (скажем так: от мела и доски до видеотехники). Кроме того, каждый участник должен иметь возможность не только сесть, но и записать услышанное, набросать план своего выступления, разложить необходимые документы и материалы.

Деловой настрой совещания зависит от его нача­ла, а точнее, от поведения руководителя в начале сове­щания. Он должен:

* начать точно вовремя (здесь как никогда верна пословица «Семеро одного не ждут»);

* в небольшом вступительном слове четко сформулировать цель и задачу совещания;

* согласовать правила и регламент совещания;

* назначить ответственного за ведение протокола совещания;

* не начинать совещания с критики и разноса подчиненных. Если вы начали с критических реплик, то считайте, что ваше совещание на этом закончилось.

После вступительного слова с докладом или с ос­новной информацией по обсуждаемой проблеме выступает либо руководитель, либо назначенный ру­ководителем сотрудник. Доклад (основную информа­цию) должны отличать:

* конкретность и конструктивность;

* понятность языка и используемых терминов;

* наглядность;

* уверенность.

В ходе обсуждения главной проблемы совещания руководитель должен:

* сначала предоставить слово для выступления младшим по должности

* не прерывать выступления в прениях (за исключением нарушения регламента и неконкретности выступления);

* обеспечить беспристрастность в оценке выступлений;

* время от времени переключать внимание участников на анализ процесса обсуждения (какие позиции определились, в чем барьеры, затруднения и др.);

*не давать возможности уйти в сторону от главной проблемы, утопить поиск решения проблемы в пустопорожней гово­рильне.

Главная цель любой дискуссии — поиск истины. Найти истину в споре, принять в результате дискус­сии правильное решение можно лишь с соблюдени­ем выработанных в процессе функционирования де­ловых отношений норм цивилизованной дискуссии:

* уважительное отношение к чужому мнению, каким бы абсурдным оно ни казалось на первый взгляд;

* стремление понять чужое мнение, для чего набраться терпения и мобилизовать внимание;

* во что бы то ни стало избежать превращения дискуссии в конфликт. Дискуссия должна вести к сотрудничеству, а не к конфронтации;

* главным оружием в дискуссии могут быть только факты и их добросовестная интерпретация.

Кроме ведения хода совещания руководитель дол­жен:

* пояснять сказанное другими;

* подчеркивать различия между высказанными мнениями;

* время от времени резюмировать обсуждение;

* собирать и формулировать различные гипотезы и предложения.

В заключение совещания руководитель:

* подводит итоги обсуждения;

* свое мнение излагает в принимаемом решении (хотя иногда свое решение он может принять и после совещания, обдумав все предложенные варианты);

*благодарит всех участников совещания за работу.

После проведения совещания руководитель должен:

* организовать доведение принятых решений до непосредственных исполнителей (если они не присутствовали на совещании);

* организовать контроль за выполнением принятых на совещании решений.