Стимулы

Хотя и получая свою долю справедливой критики, экономическая наука внесла значительный вклад в наше понимание взаимосвязи между стимулами и поведением. Долгосрочные инвесторы не должны довольствоваться шаблонными фразами руководства компаний, а должны пытаться понять, какие мотивы на самом деле движут топ‑менеджерами. Информационный бюллетень для голосования по доверенности, возможно, является наименее читаемым, но и одним из наиболее важных документов, публикуемых компанией.

Многие инвесторы и ученые мужи приветствуют наблюдаемую сегодня тенденцию к переходу от схемы вознаграждения сотрудников на основе фондовых опционов к вознаграждению в форме акций с ограничением обращения. Я не до конца разделяю этот энтузиазм, потому что данная форма вознаграждения не дает ответа на основополагающий вопрос: «Мотивирует ли такой стимул менеджеров на поведение, которого хотят от них долгосрочные инвесторы?»

Возьмем фондовые опционы для сотрудников. Несложно доказать, что типичные опционные программы не обеспечивают сотрудников адекватными стимулами. В частности, на бычьих рынках все держатели опционов остаются в выигрыше, а на медвежьих – все терпят убыток, независимо от того, показывает ли компания превосходные результаты или нет. Добавьте к этому переоценку опционов (орел – я выигрываю, решка – вы проигрываете) да запутанную бухгалтерию, и нетрудно понять, почему опционы никогда не выполняют функцию эффективного стимула.

Акции с ограничением обращения также не дают четкого ответа на вопрос об эффективности стимула. Как определяется размер гранта на акции? Если величина гранта не связана напрямую с экономическими результатами и получатели грантов не в состоянии повлиять на цену акций (большинство сотрудников), тогда каким образом гранты на акции могут действовать как надлежащие стимулы?

Я считаю, что стимулы – чтобы они действительно влияли на повседневное поведение – должны быть напрямую связаны с тем сегментом бизнеса, который сотрудник может контролировать. Согласование стимулов на всех уровнях компании с соответствующими факторами стоимости является ключевым условием для согласования интересов топ‑менеджеров компании и ее собственников⁷.

Менеджеры любят трубить о «культуре собственности» и широко распределять акции среди сотрудников организации. Хотя сотрудникам нравится быть акционерами, я подозреваю, что большинство из них применяют в отношении своей доли «ментальную бухгалтерию». В уме они учитывают акции отдельно от денежного дохода, не принимают в расчет при повседневных тратах и во время работы даже не вспоминают о них.

Еще один очень важный аспект – получают ли менеджеры вознаграждение на основе бухгалтерских или экономических показателей деятельности. Когда у компании имеется крупный собственник‑управляющий, потенциально огромные агентские издержки возникают редко. Но если менеджерам платят за рост показателя прибыли на акцию или же менеджеры считают рост прибыли на акцию единственной мерой успеха (а таковых очень много), риск значительных агентских издержек очень высок. Короче говоря, вам должны быть по душе такие менеджеры, которые между увеличением бухгалтерской прибыли и увеличением экономической стоимости всегда выбирают стоимость.

Вот выдержка из внутрикорпоративной инструкции по управлению рисками компании Enron, что можно рассматривать как полную противоположность вышеописанному идеалу:

Объявленная прибыль рассчитывается на основе принципов бухгалтерского учета. При этом результаты не всегда соответствуют основным экономическим показателям. Однако эффективность деятельности руководства компании оценивается по бухгалтерской прибыли, а не по основным экономическим показателям. Следовательно, стратегии управления рисками должны быть направлены скорее на достижение высоких бухгалтерских, чем экономических показателей деятельности⁸.

Стимулы определяют, что движет людьми. Долгосрочные акционеры должны искать правильные стимулы. А это большая редкость.