Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

 

Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служа-щими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить? Нет, дело не в этом. Сегодня работы ученых проливают свет на то, почему корпоративные тренинги зачастую ни к чему не приводят.

 

Исследования, проведенные Питером Хэслином, Доном Вандевелле и Гари Лэта-

 

мом²⁹³, показывают, что многие менеджеры не верят в возможность личностных перемен. Такие руководители с установкой на данность просто ищут «готовые» таланты. Они оце-нивают компетентность или некомпетентность служащих на старте – и все. Им нечасто приходит мысль о проведении развивающих тренингов, а когда сотрудник действительно повышает свою квалификацию, они могут и не заметить этого, оставаясь в плену своих пер-воначальных впечатлений. Более того, подобно менеджерам Enron, они редко интересуются мнением своих подчиненных и не приемлют критики с их стороны. Зачем беспокоиться об обучении сотрудников, если измениться они не могут, и зачем налаживать обратную связь, если измениться не можете вы?

 

Менеджеры с установкой на рост считают, что заполучить талантливого сотрудника – это здорово, но это только отправная точка. Такие руководители гораздо больше заботятся о повышении квалификации своих подчиненных, как и своей собственной. Они намного чаще проводят развивающие тренинги, они замечают улучшения в работе подчиненных и приветствуют критику со стороны сотрудников.

 

Самое примечательное, что менеджерам можно привить установку на рост. Питер Хэс-лин и его коллеги провели короткий семинар, выстроенный на известных, общепринятых психологических принципах. (Кстати сказать, с некоторыми небольшими поправками их можно легко применять для развития установки на рост у учителей и тренеров.) Семинар начинался с видеофильма и чтения научной статьи о том, как меняется мозг человека в про-цессе обучения. Людям обычно очень интересно, насколько динамичен мозг и как он меня-ется с обретением новых знаний. В статье рассказывалось о том, что меняться можно всю жизнь и что с помощью обучения и практики люди могут развивать свои способности для выполнения самых разных задач. И хотя менеджеры хотели бы, конечно, сразу же найти под-ходящего человека для определенной должности, он не всегда подворачивается в нужный момент. Но обучение и практика способны развить умения имеющихся кандидатов и дотя-нуть их качества до необходимого для успешного выполнения работы уровня.

 

После семинара наблюдалось резкое изменение в поведении участвовавших в нем менеджеров. Они демонстрировали гораздо большую готовность замечать перемены

 

в работе своих сотрудников, а также много чаще предлагали помощь в обучении не справ-ляющимся со своими обязанностями подчиненным. И что самое важное: эти изменения

 

в манере осуществления руководства сохранялись у менеджеров на протяжении всего шестинедельного периода наблюдения за ними.

 

Что это означает? Прежде всего то, что нам в идеале необходимо не просто нани-мать самых талантливых менеджеров, которых удается найти, и затем давать им свободу действий, но следует искать менеджеров, которые олицетворяют установку на рост: стре-мятся сами учиться и обучать других, открыты к высказыванию своего мнения и к принятию чужого, способны преодолевать препятствия.

 

**********

 

 

Это означает также, что необходимо обучать лидеров, менеджеров и сотрудников не только конкретным методикам эффективной коммуникации и наставничества, но и под-держивать в них веру в способность к росту. А ведь тренинг по активизации установки на рост может быть хорошим началом любой большой программы обучения.

 

И наконец, это означает, что для успеха в бизнесе необходимо создавать среду, где царила бы установка на рост. Для этого нужно:

 

• представлять умения как то, что доступно усвоению;

 

• доносить до сотрудников мысль о том, что здесь ценятся настойчивость и стремление

 

к обучению, а не только «готовые» гении и таланты;

 

• давать обратную информацию в таком виде, который стимулировал бы обучение и достижение успеха;

 

• позиционировать менеджеров как источник знаний.

 

Без веры в способность человека развиваться многие корпоративные тренинговые про-граммы превращаются в упражнения, имеющие весьма ограниченную ценность. С верой же в развитие такие программы придают подлинный смысл понятию «человеческие ресурсы» и помогают высвобождать огромный потенциал людей.

 

 

**********