Неуязвимый, непобедимый, привилегированный
Якокка, Данлоп, Лэй и Скиллинг, Кейс и Левин. Их опыт показывает, что́ может про-изойти, когда люди с установкой на данность оказываются во главе компании. В каждом из этих случаев выдающийся человек подвергал свою компанию риску, потому как его имидж и его наследие перевешивали для него все остальное. Эти люди не были злыми в обычном смысле слова. Они не намеревались вредить специально. Но когда необходимо было принимать критически важные решения, они выбирали тот вариант, который позволит им чувствовать себя лучше и выглядеть лучше, а не тот, который будет лучше служить дол-госрочным целям компании. Обвиняй других, скрывай ошибки, раздувай цены акций, громи конкурентов и критиков, дави маленького человека – вот стандартные принципы их работы.
Особенно примечательно то, что все эти лидеры, даже ведя свои компании к краху, чув-ствовали себя неуязвимыми и непобедимыми. И это в условиях высококонкурентной среды, сложившейся в их отраслях, когда каждый участник рынка подвергается яростным атакам со стороны соперников. Но они жили в иной реальности.
У них был свой мир – мир личного величия, в котором они были наделены особыми правами и привилегиями. Кеннет Лэй обладал ярко выраженным чувством собственной исключительности. Даже получая многомиллионное годовое вознаграждение от Enron, он
**********
брал огромные частные займы у компании, устраивал на работу или снабжал контрактами своих родственников и использовал корпоративные самолеты в качестве своего семейного флота. Даже в плохие для Chrysler годы Якокка закатывал пышные рождественские вече-ринки для «сливок» компании. На каждом таком пати он, как король, жаловал себе дорогу-щий подарок, счет за который потом выставлял топ-менеджерам. Говоря о руководстве AOL, один бывший высокопоставленный сотрудник компании назвал их «людьми, которые счи-тали, что имеют право на все»241.
Можно не удивляться, что лидеры, наделявшие себя почти что атрибутами королевской власти, окружавшие себя льстецами, превозносящими их достоинства, и всячески уходив-шие от проблем, чувствовали себя непобедимыми. Установка на данность создавала для них волшебный мир, в котором блеск и совершенство короля постоянно получали подтвержде-ние. В рамках этой установки они обретали полнейшее удовлетворение. Зачем им выходить за пределы своего мира и сталкиваться с уродливой реальностью изъянов и провалов?
Как подчеркивает Морган Маккол в своей книге «Птицы высокого полета», «к несча-стью, людям очень нравится то, что работает против их роста… Люди любят пользоваться своими сильными сторонами… чтобы добиваться быстрых и ярких результатов, даже если… при этом они не обретают новых умений, которые им впоследствии понадобятся. Людям нравится верить, что они настолько хороши, как говорят окружающие… и не принимать свои слабости всерьез, как следовало бы. Людям не нравится слышать плохие новости и критику… Бросить то, что у тебя хорошо получается, чтобы попробовать достичь вершин
мастерства в чем-то новом, – это огромный риск»242. А установка на данность делает этот риск вообще немыслимым.
|
