Перечень проблем

 

Неплатежеспособность потребителей снижает оборачиваемость оборотных средств организации.

Недостаток оборотных средств не позволяет развить новые направления деятельности.

Отсутствие единой цели и концентрации сил, направленных на ее реализацию, создают неопределенность в работе.

(Проблема вычеркнута).

Нерациональная структура управления снижает эффективность работы.

Наличие конкурентов на рынке товаров не позволяет устанавливать выгодную цену на продукцию организации.

В руководстве организации одни научные работники, а дипломированных менеджеров нет.

Продукта №6 можно производить в 5 раз больше, но спрос на рынке исследован только во Владимире, Нижнем Новгороде и Москве.

Использование смеси X и Y вместо импортных препаратов перспективно, но технология приготовления смеси еще не отработана.

Производственные мощности используются только на 50%, что увеличивает затратную составляющую.

Неясно, для реализации какой стратегии формируется потенциал организации, поэтому непонятно, к чему, кроме денег, стремятся работники.

Энергопотребление при производстве продукта №3 составляет примерно 50% себестоимости, что с ростом тарифов на электроэнергию может привести к возникновению проблем.

Производительность труда работников могла быть в двое выше.

Цена на продукт №7 конкурентоспособна, но более 90% ее продается через посредников.

Рыночное предложение на продукты № 1 и № 2 не изменилось, но спрос упал.

Качество продукта № 6 выше, чем у конкурентов, но доля организации на рынке не превышает одного процента.

Ниша на рынке продукта № 6 не занята, а у организации не хватает сил ее занять.

Система стимулирования персонала вызывает трение в коллективе.

Отсутствие положений о подразделениях и должностных инструкций приводит к тому, что отдельным работникам приходится рассказывать о их обязанностях каждый день, но результат не велик.

Около 80% оборота организации составляют дилерские услуги, поэтому его благополучие зависит от производителя продукта Z.

Рентабельность дилерских услуг высока, но производитель продукта Z пока предоставляет организации не более 10% всей продукции.

Передача производителем продукта Z своей продукции в регионы, минуя организацию, приведет к потерям объемов оказываемых услуг.

(Проблема вычеркнута).

При оформлении договоров с предприятиями и потребителями со стороны организации не ставится жестких условий в части штрафных санкций, что ведет к потерям оборотных средств.

Экономическая эффективность взаимодействия организации со своей дочерней организацией недостаточна.

Принятие решений без всестороннего обсуждения их с коллективом (специалистами) ведет к потерям времени и других ресурсов.

Неопределенность в системе бухгалтерского учета не позволяет "застраховаться" от ошибок, которые могут быть выявлены при проверках налоговых служб.

Отсутствует финансовая политика у организации.

Для того, чтобы из скорректированного списка проблем выделить главную (корневую) проблему или несколько главных проблем, подгруппам ставится задача: сгруппировать проблемы по блокам, характеризующим основное содержание проблем; внутри каждого блока определить корневую проблему и в заключение - среди полученных корневых проблем определить главную.

Результаты работы подгрупп и полной группы приведены на рисунках с 24 по 29.

Отсутствие стратегии в организации

3, 9, 13, 19, 26

 

Отсутствует маркетинговая политика

8, 10, 14, 15, 16, 17

 

Отсутствует финансовая политика

24, 28, 25, 27, 18

 

Используются не все возможности продажи продукта Z

20, 21, 22

 

 

Рис. 24. Агрегирование проблем в блоки

 

Отсутствие единой цели

 

 

Рис. 25. Первый блок: "Отсутствие стратегии" (2 подгруппа)

 

 

 

Спрос на рынке

не исследован

 

 

 

 

Рис. 26. Второй блок: "Отсутствие маркетинговой политики";

 

Отсутствует

финансовая

политика

 

Рис. 27. Третий блок: "Отсутствие финансовой политики";

 

 

 

 

Рис. 28. Четвертый блок: "Использованы не все возможности";

Отсутствие

единой цели

Отсутствие

финансовой

политики

 

Не изучен спрос

 

Не использованы возможности

 

 

Рис. 29. Граф, определяющий корневую проблему

 

Часто, независимо друг от друга, подгруппы определяют не только одни и те же проблемы в качестве корневых в блоках, но и сходятся во мнении о самой главной проблеме. В том случае, если результаты работы подгрупп отличаются, следует каждой подгруппе идти своим путем в поиске решения той проблемы, которую подгруппа определила в качестве корневой.

В качестве комментария необходимо отметить, что в приведенном примере, при рассмотрении проблем четвертого блока (см. рис. 15), в который вошли взаимозависимые проблемы сотрудничества с производителем продукта Z, и выявить корневую среди них оказалось делом сложным. Выход в реальной практике был найден в переформулировании всех трех проблем как одной проблемы (20*), рассмотрение которой в части причинно-следственных связей с другими проблемами было решено перенести на заключительный этап - выявление корневой проблемы всего проблемного поля.

Если отбросить полученные результирующие проблемы (проблемы, от которых ни одна проблема не зависит, а сами они зависят хотя бы от одной проблемы), то можно составить:

перечни возможных программ (для проблем корневых в блоках и идущих вслед за ними по степени важности, определяемой количеством связей с другими проблемами в блоке и влияющих на них);

перечни проектов и перечни мероприятий (в основном, имеющих по одной зависимой от них проблеме). Указанные перечни приведены в таблицах 25 и 26.

Таблица 25