В интересах повышения стоимости и инвестиционной привлекательности бизнес-групп

 

Теме создания управляющей организации как инструмента повышения стоимости и инвестиционной привлекательности бизнес-групп посвятил свое выступление заместитель генерального директора компании "Технологии корпоративного управления" В.Д. Левыкин. Он отметил, в частности, что, как правило, стратегия увеличения стоимости и повышения инвестиционной привлекательности предполагает проведение реструктуризации бизнес-группы. Такими решениями могут быть:

консолидация компаний, входящих в группу;

создание из разрозненных единиц объединений по видам деятельности;

приобретение бизнесов и встраивание их в текущую структуру;

предпродажная подготовка и последующая реализация непрофильных активов.

Изменение системы управления, в свою очередь, проводится для выполнения таких стратегических решений по изменению конфигурации группы компаний.

Практика ведущих бизнес-структур России показывает, что удобным решением в рамках управленческой реорганизации является создание управляющей компании.

Как минимум, в восьми российских бизнес-структурах, которые провели IP0, создавались УК. Они использовались в практике крупнейших российских бизнес-групп (в группах Северсталь, Базэл, Норникель и МДМ, а также в холдинге РАО "ЕЭС России").

При этом УК являлись важнейшим субъектом управления, решающим задачи повышения стоимости и инвестиционной привлекательности бизнеса.

Создание УК позволяет:

создать прообраз аппарата управления будущей консолидированной компании (актуально при планируемой консолидации);

быстро организовать регулярное централизованное управление группой компаний (актуально при необходимости координации управления группой вертикально/горизонтально интегрированных компаний);

организовать центр управления реформой (УК выполняет функции руководства проектом реорганизации);

включить приобретаемый бизнес в систему управления группой (при приобретении бизнесов);

распространить лучшие управленческие практики группы на кризисные бизнес-единицы (актуально как инструмент риск-менеджмента);

создать дивизиональную структуру управления (несколько УК или несколько дивизионов-департаментов в рамках УК).

Наиболее юридически чистой формой организации управления с участием УК является создание управляющей организации и передача ей полномочий единоличных исполнительных органов (ЕИО) компаний группы. То есть в компаниях группы топ-менеджмент (в том числе генеральный директор) заменяется управляющей организацией, действующей по специальному договору о передаче полномочий ЕИО.

Преимущества такой схемы организации управления заключаются в следующем:

сроки передачи полномочий меньше времени проведения процедур реорганизации в форме присоединения или слияния;

схема позволяет УК действовать от имени компаний без доверенности, что полностью исключает риск заключения на местах сделок вразрез с требованиями центра (такой риск существует, если полномочия ЕИО на местах исполняет физическое лицо - ГД);

схема позволяет относить на затраты управляемых компаний покрытие управленческих расходов центра управления и выплату бонусного вознаграждения за эффективность;

схема позволяет централизовать управленческие функции вне зависимости от формальной структуры акционеров управляемых компаний.

Результаты УК в российских холдинговых группах налицо.

Во-первых, консолидировано управление, а впоследствии проведены юридические процедуры по объединению, созданы крупные инвестиционно привлекательные компании, готовые к привлечению значимых материальных ресурсов (в том числе в форме IPO).

Во-вторых, достигнуты высокие результаты в управлении. На примере холдинга РАО "ЕЭС России" это выглядит следующим образом. Увеличена рентабельность за счет того, что в компетенцию УК были переданы функции по контролю за финансовыми потоками и производственной деятельностью (в том числе в части расходования закупаемого топлива). УК получили возможность применять зарекомендовавшие себя методы работы с дебиторами, кредиторами, технологии финансового и экономического планирования. УК стали выступать в качестве единого заказчика при закупках топлива и оборудования. Повысилась надежность производства за счет передачи в компетенцию УК функций по организации ремонтных работ и контролю за их исполнением, планы ремонтных работ были выполнены на 100% (до привлечения УК в отдельных компаниях выполнение плана не превышало 70%).

В докладе были также раскрыты ключевые организационные аспекты передачи УК полномочий исполнительных органов. Речь идет, в частности, о краткой юридической схеме передачи полномочий ЕИО, об особенностях договора на управление и системы вознаграждения УК.