Угрозы вызваны специфичностью рынка на котором участвует организация, и уровнем развития автобизнеса в России в целом.
|
Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.
Вопросительные знаки (или трудные дети): стратегия представляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные направления деятельности.
Звезды: имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.
Дойные коровы – ценная составная часть хозяйственного портфеля фирмы, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.
Собаки – к слабеющим собакам следует применять стратегии сбора урожая, сокращения или ликвидации; к более сильные могут существовать до тех пор, пока поток наличностей остаются на приемлемом уровне.
Приемущ и недост – приносит пользу для принятия решения о характере стратегии для каждого вида деятельности; предлагает удачные спссобы рационализации как для стратегии инвестирования, так и для ликвидации.
Недостатки – критерии «низкий – высокий» не отражают средний темп роста, а доля рынка является средней – в какой клетке они должны находиться?
- не отражает что более выгоднее инвестировать в звезды или в коров? Или можно ли за счет мощных вложений из собак сделать коров?
| |
| | | | | | | |
| Число продуктов
| 
| | | |
| | | |
| Краткое название продукта
| Продажи
| Продажи конкурента
| Доля рынка
| Темпы роста рынка
| Инвестиции
| |
| Продукт 1
|
|
| 0,67
| 10%
|
| |
| Продукт 2
|
|
| 1,50
| 20%
|
| |
| Продукт 3
|
|
| 1,25
| 5%
|
| |
| Продукт 4
|
|
| 0,89
| 30%
|
| |
|
|
|
|
| 10%
|
| |
| | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| Распределение продуктов по категориям
| | | |
| Категория
| Число
| Продажи
| Инвестиции
| | | |
| Звезды
|
|
|
| | | |
| Дойные коровы
|
|
|
| | | |
| Вопросительные знаки
|
|
|
| | | |
| Собаки
|
|
|
| | | |
| | | | | | | |
 
| | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| ИНТЕРПРЕТАЦИЯ
| | | | | | |
| | | | | | | |
| Оси координат делят диаграмму BCG на четыре сектора (квадранта)
| | | | |
| Звезды (левый верхний сектор)
| Перспективные продукты, обеспечивающие будущее компании, лидеры на растущем рынке
| |
| Преимущество лидерства и рост рынка
| Рекомендуется обращать больше внимания на эти продукты и активно инвестировать в их развитие, т.к. в будущем, по мере роста рынка, это обеспечит рост доходов компании.
| |
| Дойные коровы (левый нижний сектор)
| Источник стабильных доходов, не имеющий, однако, больших перспектив.
| |
| Преимущество лидерства
| Основная стратегия для этих бизнес-единиц - сохранение существующего уровня. Инвестировать в их развитие рекомендуется в объеме, необходимом для поддержания доли рынка.
| |
| Вопросительные знаки (правый верхний сектор)
| Перспективные бизнес-единицы с высокой степенью неопределенности
| |
| Рост рынка
| Как правило, требуют значительных затрат для увеличения доли рынка. Однако, инвестиции в "вопросительные знаки" связаны с высоким уровнем риска, поэтому не рекомендуется направлять на их развитие слишком большую долю средств.
| |
| Собаки (правый нижний сектор)
| Направления, которые не приносят высоких доходов и не имеют текущих перспектив.
| |
|
| Таких продуктов не должно быть много и в их развитие, как правило, не рекомендуется инвестировать существенные средства, т.к. они не обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность компании. Обычная стратегия для "собак" заключается в получении максимального дохода при минимальных инвестициях и последующем исключении продукта из портфеля.
| |
