Функции руководителя кризисной фирмы.

.), Федеральный закон от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" (с изменениями от 22 августа, 29, 31 декабря 2004 г., 24 октября 2005 г., 18 июля, 18 декабря 2006 г., 5 февраля, 26 апреля, 19 июля, 2 октября, 1 декабря 2007 г., 23 июля, 3, 30 декабря 2008 г., 28 апреля 2009 г.). Принят Государственной Думой 27 сентября 2002 года. Одобрен Советом Федерации 16 октября 2002 года.

 

Функции руководителя кризисной фирмы.

Главная функция руководителя фир­мы — выступать в роли организующего начала, объединять и на­правлять коллектив на решение основных производственно-эконо­мических задач. В период кризиса эта его функция усиливается, повышается степень персональной ответственности за результаты решений и действий⁴?

В общем виде перед генеральным менеджером кризисной фир­мы стоят следующие главные задачи:

1) урегулировать финансы (добиться отсрочек платежей, за­ключить кредитные соглашения и т.п.);

2) перестроить персонал (убрать лишние звенья, переместить и сократить работников, экономизировать отношения между подраз­делениями, повысить интенсивность труда);

3) оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции (снять неэффективную, освоить перспективную с точки зрения сбыта в границах себестоимости);

4) реструктурировать основные фонды (продать или сдать в аренду лишние, сгруппировать необходимые для эффективного производства);

5) изменить систему внешних взаимодействий (повысить имидж фирмы, конкретизировать извлечение пользы из отноше­ний с региональными и муниципальными органами, коммерчески­ми и общественными организациями).

Поскольку функционирование генерального директора обеспе­чивает персонал, то для него первостепенной задачей является оп­тимизация структуры и состава кадров, повышение управленческо­го качества организации. В этом контексте одной из главных функ­ций руководителя фирмы является повышение восприимчивости персонала к изменениям.

Входе стратегических из­менений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, то есть когда процесс изме­нений будет опережать подготовленность к ним кадров управляю­щих... Три основополагающих утверждения относительно системы:

— сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;

— сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса из­менений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;

— сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.

При этом наблюдается следующее явление. Обычно сопро­тивление персонала изменениям ослабевает по мере ужесточения аг­рессивных воздействий внешней среды и усугубления кризисности фирмы и, наоборот, усиливается по мере преодоления кризиса и перехода в сбалансированное состояние.

Одной из функций генерального менеджера является убеждение персонала в преодолимое кризиса, поддержание в коллективе высокой энергетики. Руководитель просто обязан демонстрировать подчиненным уверенность в успехе.

Кризисные процессы в организации ставят ее руководителя пе­ред необходимостью перестройки структуры и системы управления. Это одна из наиболее сложных и ответственных функций генераль­ного директора. За него ее выполнить могут подчиненные только на этапе исследования, моделирования, проектирования. Но ре­шать, принуждать к выполнению, преодолевать недовольство ущемленных работников всех уровней приходится именно гене­ральному директору. Практика показывает, что построение управ­ленческих моделей происходит быстрее, когда руководитель фир­мы участвует в этом с первых этапов, задает ориентиры, акценти­рует внимание на проблемных задачах.

Наряду с этим, следует учитывать и то обстоятельство, что каж­дая фирма уникальна по своему содержанию, а поэтому и ее орга­низационно-управленческая форма также должна быть уникальна (как минимум — в деталях и элементах). Это вынуждает руководи­теля к творческому подходу к управленческим реорганизациям с учетом индивидуальности объекта управления.

Одной из центральных функций генерального менеджера явля­ется поддержание определенного имиджа фирмы. В общем виде, имидж складывается из многих факторов, различающихся по мас­штабам, глубине проникновения и продолжительности действия. Имидж — это «все, имеющее хоть какое-то отношение к компании и предлагаемым ею товарам и услугам.

В общем виде имидж фирмы подразделяют на:

1) внутренний — это восприятие фирмы ее персоналом;

2) внешний — это восприятие фирмы обществом, субъектами деловой среды, средствами массовой информации;

3) виртуальный — неосязаемый, как бы витающий в воздухе, своеобразное имиджевое поле тяготения.

Поддержание определенного имиджа фирмы (у конверсионных фирм — это высокая культура производства, интеллигентное обра­щение с клиентами, обязательность в обещаниях, высокий патрио­тизм и порядочность и т.п.) расширяет возможности ее руководи­теля в отношениях с субъектами деловой среды, государственными и муниципальными органами. Это особенно ценно в условиях ор­ганизационного стресса, когда обостряются проблемы получения кредитов, заимствования товарных ресурсов, участия в правитель­ственных программах, решения споров в судебных органах и др.

Одной из исключительных (по обязательствам и исполните­лям) функций генерального директора фирмы является поддержа­ние доброжелательных отношений с аппаратом региональных и му­ниципальных властей. В условиях транзитивности на макро- и мезоуровне эти отношения видоизменяются. Тем не менее изме­нение законодательства и культуры административной бюрокра­тии — это длительный процесс. Нередко формы и методы аппара­та административных органов отстают в своем развитии от дина­мики отношений в обществе, что проявляется в высокой агрес­сивности в отношениях с коммерческими фирмами, безответственности в разработке и реализации экономических программ, жестком диктате хозяйственным организациям в вопросах их внутренней деятельности и др. В таких условиях руководитель кризисной фирмы должен находить подходы к административным клеркам, уметь нейтрализовать их агрессивные устремления и ис­пользовать интересы региональных и муниципальных органов в решении собственных антикризисных задач (участие в территори­альных программах, выполнение подрядов, организация совмест­ных предприятий, решение социальных вопросов и т.п.