Стратегия 1. Интерес к целому

Перед нами фрагмент деловой беседы начальника канцелярии с двумя клерками[20].

Начальник: Мне хотелось бы знать ваше мнение о новой форме учета расходуемых запасов, присланной нам из отдела планирования. У вас была возможность познакомиться с ней? И что вы думаете?

Адель: Ну, мне кажется довольно простой и понятной. Она не потребует от нас больше работы, чем старая форма. Просто графы в ней расположены несколько иначе.

Начальник: Как по-вашему, что нам нужно сделать?

Адель: Немного. Потребуется провести получасовое ознакомительное занятие в бюро, чтобы обучить работников.

Начальник: Джерри, а что думаете вы?

Джерри: Вообще-то есть пара вещей, которыми я слегка озабочен.

Начальник: Да?

Джерри: Во-первых, эта форма выглядит сейчас почти идентичной той, которая используется для учета нерасходуемых запасов. Я боюсь, что клерки, оформляющие заказы в отделах, могут спутать эти формы. Вам не кажется, что будет допускаться больше ошибок?

Начальник: Да, хорошее замечание.

Джерри: И хотя эта форма не добавляет нам работы, мне кажется, что она требует больше информации, чем это нужно в действительности. Особенно те графы, которые придется заполнять клеркам в отделе запасов. Я опасаюсь, что они почувствуют перегрузку.

Начальник: Отлично, Джерри, но это все, что действительно вас заботит?

Джерри (апологетически): Может, и нет, но я думаю сейчас о компании в целом.

Мы выделили в этом диалоге те места, которые позволяют увидеть сущность идеалистической стратегии Джерри. Он ощущает себя частицей сложного целого- всей компании, и понимает, что от ее работы будет зависеть благополучие всех ее членов, в том числе - и его собственное благополучие. Очевидно, содержание категории "мое" у Джерри шире, чем у Адель; поэтому, взвешивая все "за" и "против" новой формы учета, он рассматривает ее в более широком контексте, чем Адель, примеряющая эту форму только к своим способностям и опыту. Казалось бы, велика проблема! Что может изменить еще одна "бумажка" в мощном бумажном потоке канцелярии? Действительно, взятая сама по себе довольно простая форма учета вряд ли вызовет какие-либо мысли, кроме попытки оценить: легко ли мне ее заполнять? Однако та же "бумажка", рассматриваемая в системе деловых коммуникаций организации в целом (следовательно, относительно других документов и других сотрудников), может оказаться не такой безобидной. Короче, когда Идеалисты рассуждают подобным образом, к ним стоит прислушаться. Глядя на целое, размышляя о различных связях, беспокоясь о чувствах других людей, они способны обратить наше внимание на реальные последствия наших решений и действий.

Стратегия 2. "Дальний прицел";

Еще один случай из богатейшего опыта А. Харрисо-на и Р. Брэмсона в области консультирования, - настолько актуальный для нашего погрязшего в раздорах общества, что мы просто не могли его не привести.[21]

Как-то раз нашим американским коллегам пришлось оказывать помощь в слиянии двух районных агентств, которые захотели объединиться в одно агентство в целях улучшения финансирования и, соответственно, усиления влияния. Оба агентства находились в сельских районах, отделенных друг от друга цепью гор (как в географическом смысле, так и в смысле жизненного уклада).

Консультанты проводили обычную работу с этими двумя агентствами: помогали им сформулировать цели, разработать политику и построить организационную структуру. Тогда они и заметили, что молодой директор будущего агентства, который считал успешное проведение объединения своей главной обязанностью, проявлял особую заботу об одном щекотливом моменте. По обе стороны горной цепи, и это естественно, было расположено по одному довольно крупному, "главному" городу, или, по-нашему, "райцентру". Каждое из прежних агентств имело там свое помещение, свой персонал и в течение многих лет преданно служило интересам своего района. Будущий директор понял, что вопрос о том, где будет находиться штаб-квартира нового, объединенного агентства, может оказаться яблоком раздора.

При проведении рабочих совещаний двух агентств директор весьма осторожно и искусно сосредотачивал внимание участников на перспективных проблемах, удерживая их от рассмотрения вопроса о штаб-квартире до самого конца подготовительного процесса. Была создана организационная структура, разработан и принят устав нового агентства и все фактически объединились, лишь тогда был поставлен и, как оказалось, легко и без эмоций решен вопрос о месте штаб-квартиры. К тому времени каждый участник процесса был уже настолько предан новой организации и ее целям, что этот вопрос стал относительно неважным, рутинным.

 

Именно на таких вот "практических" вопросах, как вопрос о штаб-квартире в нашем примере, "спотыкаются" многие занятые подготовкой и принятием решений группы, если в них отсутствуют люди с идеалистическим складом мышления, которые заботились бы прежде всего о перспективном общем благе всех затрагиваемых определенным решением лиц. Как это делал предполагаемый директор сливающихся агентств, употребляя все свое влияние и способность убеждать других, чтобы сфокусировать общее внимание на привлекательной для всех перспективе. И результат оправдал его усилия.