Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Правовые методы управления – это совокупность способов воздействия субъекта управления на объект управления посредством правовых норм, правовых отношений и правовых актов.

Социально-психологические методы управления включает:

· методы социального воздействия,

· методы управления коллективной деятельностью работников,

· методы управления индивидуальным поведением работника.

Организация - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Основными составляющими любой организации являются задачи, люди и управление.

Делегирование – это передача задач и полномочий человеку, который принимает ответственность за их выполнение. Делегирование предполагает изучение задач, стоящих перед организацией или подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям. Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- решать специальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;
- осуществлять подготовительную работу (составлять проекты и др.);

- присутствовать на собраниях и совещаниях информационного характера, выступать с сообщениями, делится опытом.

Основные выгоды делегирования полномочий: приближение выработки решения к месту его реализации; освобождение руководителя от рутинной работы; более рациональное распределение нагрузки среди подчиненных; появление у исполнителей дополнительной возможности проявить себя, выдвинуться; получить удовлетворение от работы.

29. Процесс подготовки и принятия управленческих решений складывается из нескольких стадий. Первая стадия - управленческое решение. 1) Обнаружение проблемы 2) Анализ управленческих решений. 3) Определение целей. 4)Разработка всех возможных вариантов решения проблемы. 5) Выявление ограничений для принятия решений. 6) Отбор вариантов решения в соответствии с ограничениями и критериями, составление их списка. Второй этап – этап принятия решения. 1) Согласование принятого решения с теми, кого оно непосредственно затрагивает, и выработка формулировки решения.

2) Установление наиболее подходящей формы для данного управленческого решения – приказ, распоряжение. 3) Утверждение принятого решения.
Последний этап – этап реализации решения: доведение решения до исполнителей, разъяснение решения, контроль за ходом выполнения решения.

30. Управленческое решение — важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; Управленческое решение — творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Управленческие решения классифицируются:

· по степени распространённости проблемы;

· актуальности цели;

· сфере воздействия;

· сроку реализации;

· прогнозируемым последствиям;

· характеру использованной информации;

· методике в области разработки решения;

· количеству критериев выбора;

· форме принятия решений;

· методу фиксации конечного результата.

38. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства.

39. Конфликты в управлении – это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным.

Характер субординации в отношениях между подчиненным и руководителем может распространяться на две сферы: официальну ю и личностную. Официальные отношения предполагают формальные правила и нормы и требуют выполнения функциональных предписаний работника.

Личностные отношения, которые возникают при неформальных отношениях, могут выявлять несовпадение темпераментов, особенностей взаимодействия руководител я и подчиненного, что также влияет на характер взаимоотношений.

Почти всегда возможности и условия не совпадают с предъявляемыми требованиями, поэтому возникает конфликт. Конфликты между подчиненным и руководителем детерминированы следующими особенностями:

межличностные конфликты на производстве наиболее конфликтогенны, так как находятся в системе «человек – человек»;

предметное содержание деятельности в отношениях подчиненного и руководителя важно, так как от него зависит качество профессиональной деятельности подчиненного, результат его работы;