Стратегический контроллингСтратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4—5 лет. Цели стратегического контроллинга — обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение анти кризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития. Стратегические цели должны быть обоснованны, поэтому установление стратегических целей начинают с анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий очень важен, поэтому анализ внешних и внутренних факторов является одной из задач стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг несет также ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-нибудь цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя как минимум проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки разрабатывается либо система контроля за выполнением плана, либо альтернативный вариант стратегического плана. другими задачами стратегического контроллинга являются определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, а также выявление в результате анализа стратегического плана узких и слабых мест предприятия. Таким образом, стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, «узкие» и «слабые» места предприятия являются областями контроля в стратегическом контроллинге. Кроме областей контроля необходимо также определить систему подконтрольных показателей. Нет единой и универсальной системы подконтрольных показателей для всех предприятий, для каждого предприятия должна быть выстроена своя система. Но для того чтобы система подконтрольных показателей была действен ной, необходимо соблюдение ряда требований: объем показателей должен быть ограничен; • показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом; • выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, чтобы обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет; • показатели должны иметь характер раннего предупреждения; • при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.). Выбранные подконтрольные показатели обязательно анализируются. Анализ подконтрольных показателей включает в себя следующие фазы: • сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений; • выявление причин и виновников отклонений; определение зависимости между полученными отклонения ми и конечными результатами деятельности предприятия; • анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты. Полученную аналитическую информацию из отдела контроллинга передают руководству предприятия для принятия управленческих решений. Можно выделить наиболее важные практические инструменты в методы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг: • SWOT-анализ; • матрица БКГ; • матрица Мак-Кинси; • анализ конкуренции; • кривая опыта и ее эффект; • анализ потенциала предприятия; • стратегические разрывы; • анализ сильных и слабых сторон предприятия; разработка сценариев. Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих возможностей предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение НОВЫХ технологий, привлечение дополнительного капитала, освоение новых РЫНКОВ улучшение организационной структуры, увеличение рыночных до лей и создание новых каналов сбыта, для быстрого и качественно го достижения этих целей необходимо применять стратегические инструменты.
|
