НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ - НОВОЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Непривычная ситуация ставит перед компаниями ряд новых задач в области стратегии и управления. Они не могут пренебречь законами спроса и предложения и убывающей доходности; их никто не отменял, просто в них появилось множество лазеек. Но это не значит, что экономика развивается по старым правилам. Компании столкнулись с новой проблемой - необходимостью заранее делать колоссальные ставки в рискованной игре. Мы видели, что высокотехнологичные предприятия часто несут огромные начальные издержки, инвестируя в НИОКР, развитие сетей и т.д. Прибавьте сюда эффект "статус-кво", когда вложенные деньги начинают приносить прибыль и богатый становится еще богаче. В этом случае дальнейшая судьба компании зависит от объема ее первоначальных инвестиций. Подводя итоги, можно сказать, что всякий, кто хочет находиться на гребне волны растущей доходности, должен обладать не только темпераментом игрока, но и бездонными карманами крупной корпорации - сочетание, которое в традиционных компаниях встречается отнюдь не часто.

Компаниям информационного века, стремящимся получать выгоды от информационной экономики, следует знать, какой арсенал стратегий имеется в их распоряжении. Существует всего три основных вида (группы) оружия.

1). Используйте содействие друзей для создания и удержания первоначальных преимуществ на отвоеванном участке рынка.

Информационная экономика заставляет компании заключать странные на первый взгляд союзы. Например, компания "Мацусита" посчитала выгодным не оставлять за собой исключительное право на разработанную ею технологию VHS для видеомагнитофонов; напротив, она по недорогой цене продала конкурентам множество лицензий на изготовление кассет VHS, благодаря чему в промышленности утвердился стандарт VHS, который вытеснил с рынка "Бетамакс", запатентованный "Сони". Компания "Эппл", напротив, долгие годы придерживалась разумной на вид политики защиты своей удельной прибыли, не разрешая другим компаниям воспроизводить операционную систему Macintosh. Много лет спустя "Уолл Стрит Джорнэл" назвал это решение "одной из грубейших ошибок в истории бизнеса".

Однако в области производства программного обеспечения "Мацуситу" обошли "Нетскейп" и "Сан Майкросистемз", которые попросту раздают даром разработанные ими программные продукты. Пользователи ничего не платят за загрузку из Интернета принадлежащей "Нетскейп" программы просмотра "Навигатор". Но они создают огромный спрос на прикладные программы на базе "Навигатора", которые могут быть написаны только людьми, у которых есть платная версия программного продукта. Разработанный компанией "Сан" язык программирования "Ява", с помощью которого можно создавать прикладные программы, совместимые с любой операционной системой - Windows, Macintosh, IBM, Unix и другими, - предлагается пользователям и разработчикам прикладных программ бесплатно. Но если вы захотите реализовать на рынке ваш продукт, вам придется купить лицензию на все входящие в его состав элементы. Главный технолог компании "Сан" Эрик Шмидт высказал такую мысль: "Сначала мы хотим стать вездесущими, а потом уже получать прибыль".

Заключая союзы с другими организациями, особенно с оптовыми фирмами и поставщиками, предприятия любого типа получают мощную поддержку. "Дженерал Моторс", "Форд" и "Крайслер" не ушли бы так далеко вперед от паровых автомобилей и паровозов, если бы у них не было поддержки нефтяных магнатов и правительственных ведомств, занимавшихся строительством дорог. Союзы информационноемких предприятий представляют собой особенно мощное оружие: в силу низких предельных издержек производства информации - ее близкой к нулю заводской себестоимости - союзы таких предприятий создаются очень быстро, а эффект "статус-кво" способствует их укреплению.

2). Стратегия объединения для защиты лидирующих позиций.

Имея незначительные предельные издержки, ведущие компании могут позволить себе высокую степень гибкости в ценовой политике. Они способны разложить постоянные издержки на большое число потребителей и таким образом значительно потеснить конкурентов, которые вынуждены окупать равновеликие расходы на НИОКР с меньшего участка рынка. В результате снижение расходов происходит у всех участников ценовой цепочки при том лишь условии, что компания использует свое влияние для создания клиентского капитала, а не для банального давления на поставщиков и оптовых торговцев с целью увеличения своей чистой прибыли. Если мощная компания использует свое влияние для того, чтобы переместить товарно-материальные запасы со своих складов на баланс поставщиков или клиентов, она попросту взрыхляет почву, на которой может вырасти конкурент. Но если компания совместно с клиентами и поставщиками старается освободить от товарно-материальных запасов всю систему, снизить издержки каждого, распределить сэкономленные средства между всеми партнерами независимо от того, кто в итоге оказывается в выигрыше, тогда она привязывает их к себе. Есть надежный способ определить, управляете вы рынком или боретесь с ним: изучайте не только принадлежащую вам долю рынка, но и долю, занятую вашими поставщиками и потребителями. Развиваются ли быстрее других в своей отрасли самые крупные и быстрорастущие из ваших клиентов? Растет ли ваше собственное участие в их делах так же быстро (а еще лучше, с опережением), как общий объем их деловых операций? Если да, то правило растущей доходности работает на вас.

3). Познание как орудие конкуренции.

Знания о клиентах, технике и технологиях способствуют росту любой организации, как способствуют этому союзы и рыночная мощь. Но, как и последние, знания обретают дополнительный потенциал, когда становятся основной составляющей деловой активности. В этом случае они, по существу, являются частью того, чем обмениваются обе стороны делового процесса. У компаний, которые приобретают их совместно со своими клиентами (одновременно обучая их и учась у них), со временем появляется взаимозависимость. Между их сотрудниками и системами - человеческим и структурным капиталом - образуется связь более сильная, чем прежде.

Парадоксальным образом информация обретает качество долговечности именно в силу своей нематериальности и неустойчивости. Постоянство информации является проявлением ее способности проникать через границы, недоступные для материального. Как писал Виктор Гюго в своем романе "Собор Парижской Богоматери", пока Гутенберг не изобрел наборный шрифт, человечество пыталось сохранить знания, высекая их в камне. Архитектурные памятники, например соборы, были "великой книгой" человечества, в чьих порталах и скульптурах с помощью резца и краски было запечатлено интеллектуальное и духовное наследие рода человеческого - наследие твердое, как камень, и на вид несокрушимое. И тем не менее сила знаний возрастает, когда они освобождаются от этой материальной оболочки. Гюго писал: "В виде печатного слова мысль стала долговечной, как никогда: она крылата, неуловима, неистребима. Она сливается с воздухом. Во время зодчества мысль превращалась в каменную громаду и властно завладевала определенным веком и определенным пространством. Ныне же она превращается в стаю птиц, разлетающихся на все четыре стороны, и занимает все точки во времени и в пространстве... Разрушить можно любую массу, но как искоренить то, что вездесуще?"

Цифровая революция, освободившая знания от остатков материальной оболочки, сделала их еще более доступными... и несокрушимыми. Для того, чтобы преуспеть в нематериальной экономике, организациям и каждому человеку следует освоить приемы работы, которые отличаются от их прежних навыков в такой же мере, в какой птицы отличаются от камня.