Модели взаимодействия организации с потребителями

Управление отношениями с потребителями

Управление отношениями с потребителями (CRM) - подход, интегрирующий все стороны бизнеса, связанные с взаимоотношениями с клиентами: маркетинг, продажу продукции, обслуживание клиентов, поддержку эксплуатации продукции посредством интеграции людей, процессов и технологий с использованием преимуществ, предоставленных компьютерными технологиями.

Основная цель CRM - выявление тех сторон отношений с клиентами, которым ранее не уделялось должного внимания.

Ключевыми составляющими CRM являются:

1) активизация деятельности подразделений сбыта (активное управление контактами с клиентами, прием заказов и т.д.);

2) управление сбытом (анализ "узких" мест движения заказов, динамики сбыта);

3) телемаркетинг и телесбыт (например, прием заказов по каналам связи);

4) управление своевременным выполнением заказов (использование электронной почты, составление расписаний и т.д.);

5) обслуживание и поддержка клиентов (анализ проблем с клиентами);

6) маркетинг;

7) информирование высшего руководства компании (ведение полной и легко понимаемой отчетности);

8) поддержка эксплуатации проданной продукции (например, прием заказов на выполнение работ);

9) информационное обеспечение предприятия (Интернет, базы данных, локальные сети и т.д.);

10) электронная торговля (но заказам, поступающим на сервер предприятия);

11) интеграция в Интернет и другие системы информации;

12) высокая степень синхронизации данных (мобильная синхронизация данных, поступающих от подразделений, синхронизация деловой активности с базами данных и функциональными серверами).

CRM ориентирована главным образом на интернет-технологии.

Система CRM взаимодействует с маркетингом и процессами изучения поведения потребителей в течение "потребительского жизненного цикла", под которым понимается период времени, когда организация поддерживает отношения с определенным потребителем.

"Потребительский жизненный цикл" включает четыре этапа:

1) выявление и привлечение предпочтительных для организации клиентов,

2) взаимоотношения с новыми потребителями. Выявляется наличие у новых клиентов особых потребностей, которые организация не всегда способна эффективно удовлетворить. Например, в страховом бизнесе компании достигают точки рентабельности в отношениях с новым клиентом примерно через 5-7 лет после его приобретения. Если же клиент покинет компанию через два года, то все затраты на установление с ним отношений окажутся бессмысленной тратой средств. На этом этапе особое значение приобретают процессы изучения потребителей: претензии, уровень их удовлетворенности, и рассматривают поступающие заявки на техническое обслуживание;

3) зрелые отношения с потребителем. На этом этапе большое значение приобретают ценовая политика организации и эффективные перекрестные продажи продукции, а также сочетание процессов изучения потребителей и системы CRM;

4) установление и сохранение прочных отношений с потребителями. По данным европейских экспертов, преданные потребители составляют не более 10% общей численности клиентов компаний. Поэтому, невзирая на все усилия компании, среди ее клиентов всегда находятся такие, которые разрывают с ней отношения. Задача состоит в том, чтобы минимизировать уход клиентов, особенно тех, которые представляют особую ценность. В частности, следует создавать экспертные системы, способные выявлять группы риска среди клиентов и позволяющие принимать предупредительные меры, нацеленные на сохранение отношений с ними.

 

Маркетинговое планирование и оценка эффективности

В современной практике выделяют четыре вида маркетингового контроля (по Ф. Котлеру): контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль. Рассмотрим их более подробно.

Виды маркетингового планирования

В традиционном планировании планы обычно подразделяются в зависимости от того, на какой период времени они рассчитаны, например:

• долгосрочные планы;
• среднесрочные планы;
• краткосрочные планы.

Элементы маркетингового плана

В маркетинговый план входит шесть элементов: анализ ситуации, цели, стратегия, тактика, бюджет и контроль.

1. Анализ ситуации. В ходе анализа компания исследует действующие на макроуровне внешние факторы (экономические, политико-юридические, социально-культурные, технологические), а также игроков, или участников ситуации (компанию, конкурентов, дистрибьюторов и поставщиков). Компания производит анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Здесь следует двигаться от внешних факторов к внутренним.
2. Цели. После того, как в ходе анализа ситуации были выявлены наилучшие возможности для компании, эти возможности ранжируются, после чего формулируются цели компании и определяются сроки их достижения. Цели должны устанавливаться с учётом интересов всех участников бизнеса, репутации компании и других существенных факторов.
3. Стратегия. Выбор наилучшего курса для достижения цели — задача стратегии.
4. Тактика. Стратегию следует развить, подробно представив детали, относящиеся к инструментарию маркетинга и конкретным мероприятиям. Для мероприятий выбираются ответственные и сроки выполнения.
5. Бюджет. Запланированные мероприятия и работы связаны с затратами, которые приплюсовываются к бюджету, необходимому для достижения целей компании.
6. Контроль. Компания должна установить периодичность пересмотра плана и контрольные показатели, позволяющие определить, как продвигается работа по достижению цели. Если показатели отстают от плановых, компания должна пересмотреть цели, стратегию или список мероприятий, чтоб исправить положение.