Уровни стратегической перемены

Уровень Вид стратегии	Отрасль	Организация	Продукция	Положение на рынке
Стратегия продолжения	та же	та же	та же	то же
Обычная (плановая) стратегическая перемена	та же	та же	та же	новое
Ограниченная стратегическая перемена	та же	та же	новая	новое
Радикальная стратегическая перемена	та же	новая	новая	новое
Переориентация организации	новая	новая	новая	новое

Стратегияпродолжения является уровнем, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном уровне не возникает новых задач и нет необходимости в новых навыках, ее успешная реализация главным образом зависит от контроля за выполнением мероприятий согласно установленного графика. На данном уровне кривая опыта (т.е. опыт, накопленный в предыдущий период) может обеспечить наиболее эффективную и рентабельную реализацию. Продолжение стратегии является наиболее простой задачей, естественно, при условии, если соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии.

Обычная (плановая) стратегическая перемена связана с нормальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибьюторов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планирования и обеспечения координации работы с рекламными агентствами и посредниками. В некоторых случаях, когда фирма предлагает значительные ценовые скидки посредникам или потребителям, руководству необходимо координировать свою работу с производственными подразделениями для обеспечения достаточного объема товарных запасов для покрытия увеличения спроса. Важным типом обычной стратегической перемены является размещение и переразмещение товара в сознании потребителя.

Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе новой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Данная стратегическая перемена связана с многочисленными изменениями, т. к. продукция может быть новой в различных аспектах.

С другой стороны, разработка, производство и маркетинг такой продукции, как стереосистемы, телевизоры, домашние компьютеры, видеомагнитофоны и видеокамеры часто требуют решения новых и более сложных проблем, связанных с реализацией стратегии.

Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки имеют сложный характер, когда ставится цель полностью интегрировать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юридическими проблемами, со сложностями формирования новых организационных структур и (что случается довольно часто) с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

Радикальные стратегические перемены также связаны с многочисленными изменениями в организационных структурах и многократными продажами и покупками филиалов. Например, когда Джон Вельч стал председателем совета директоров фирмы «Дженерал электрик», эта компания по темпам роста и процветания всегда отставала от национальной экономики в целом. Вельч поставил перед собой задачу создать такое предприятие, которое смогло бы обойти национальную экономику по этим показателям и обеспечить его процветание даже в условиях экономических трудностей. Он избавился от системы организационной иерархии и перебросил ресурсы из сферы производства в сферу услуг и высоких технологий, где наблюдались высокие темпы роста.

Он внедрил высокую автоматизацию производства и сократил 100000 работников, что составляло более одной четверти от общей численности персонала предприятия. В течение первых пяти лет на должности председателя совета директоров он продал 190 филиалов стоимостью около 6 млрд долл. и израсходовал 10 млрд долл. на приобретение новых предприятий. Все это является ярко выраженной радикальной стратегической переменой, которая позднее перешла на уровень полной организационной переориентации.

Одна из форм организационной переориентации связана со слиянием предприятий, принадлежащих различным отраслям экономики. Степень стратегической перемены зависит от различий отраслей и от уровня централизации управления новой фирмы. Например, когда производитель сигарет и напитков фирма «Филип Моррис» приобрела производителя продуктов питания фирму «Дженерал Фудз» (переориентация заключалась главным образом в создании диверсифицированной организации, попытках сгладить различия двух «корпоративных культур»), получила ситуацию, близкую к бунту.

Следующая форма организационной переориентации связана с переходом предприятия из одной отрасли экономики в другую. Например, когда какой-либо пивоваренный завод не в состоянии более конкурировать в пивной индустрии, он переориентирует свою деятельность на транспортировку и упаковку. Такой вид организационной переориентации связан с реализацией наиболее сложной стратегии. Это требует изменения целей предприятий и полного пересмотра профессионального профиля специалистов и используемых технологий.