Причины поражений

В первой части этой книги мы познакомились с историями компаний, потерпевших серьезную неудачу на том или ином этапе своего развития. Во второй части мы сосредоточим свое внимание на исследовании глубинных причин бизнес-катастроф и проанализируем основные моменты, которые приводят компании к совершению разнообразных ошибок. Таким образом, вторая часть нашей книги будет посвящена подробному изучению поведенческих моделей, которые демонстрируют руководители потерпевших крушение компаний. Мы выделили четыре деструктивных фактора: неадекватное восприятие действительности; неспособность адаптироваться к этой действительности; неумение наладить четкую работу информационных систем и систем управления; пагубные склонности, присущие руководителям некоторых организаций. Каждая из четырех глав второй части посвящена одному из этих факторов. Знакомство с ними поможет нам лучше понять подоплеку того, что происходило с компаниями, о которых мы рассказали в части I, и того, что на наших глазах происходит со многими другими организациями.

Традиционные теории не могут объяснить поражений, о которых мы говорили в первой части этой книги. Совершенно очевидно, что причина катастроф компаний заключается отнюдь не в недостатке ума у их руководителей: не нужно лично знать Ана Ваша, Джорджа Шейхина, Бари Бертайгера, Марка Пората, Кун-Хи Ли, Уильяма Смитбурга, Мориса и Чарльза Саатчи, Вольфганга Шмитта и им подобных, чтобы оценить интеллектуальный потенциал этих людей. Ее нельзя приписать и влиянию непредвиденных обстоятельств: факты свидетельствуют о том, что Schwinn, Motorola, J&J, Rubbermaid, Wang Labs, Boston Red Sox и многие другие компании осознавали, что на горизонте сгущаются тучи, и, тем не менее, не сделали практически ничего, для того чтобы упрочить свои позиции. Ни в одном из этих случаев мы не можем говорить о недостаточной мотивации или нечестности руководителя, об отсутствии лидерских качеств или умения претворять свои планы в жизнь или о нехватке материальных ресурсов. Объяснение будет гораздо более сложным и, смеем надеяться, гораздо более интересным.