Контроль и регулирование производства

Как было сказано ранее, планирование контроля ведется одновременно с разработкой плана (бюджета).

План контроля должен отвечать следующим вопросам:

· что контролировать;

· как контролировать;

· каковы средства контроля;

· когда контролировать;

· кто будет контролировать (ответственный);

· какие нужны инструкции по контролю;

· какова отчетная документация по контролю.

Контроль является необходимой, но иногда и неприятной обязанностью руководителя. Последнее связано с тем, что некоторые исполнители рассматривают контроль как проявление недоверия к ним. Поэтому контроль должен быть корректным и хорошо продуманным.

Руководитель должен находиться как бы в стороне от исполнителя, показывая, что он доверяет ему. Доверие является мотивацией эффективности труда исполнителя.

В чем же заключается суть контроля?

Контроль - это сравнение фактических результатов работы по отдельным этапам с запланированными.

Цель контроля состоит в том, чтобы выявить на возможно более ранней стадии неблагоприятное развитие событий. Чем раньше проявилось отклонение, тем у руководителя больше времени для принятия решения. Он может провести корректировку плана, сделать необходимую реорганизацию, выдать необходимые указания, т.е. вовремя отрегулировать ход производства.

Всем менеджерам необходимо помнить два закона Мэрфи: «Если неприятность может произойти, то она обязательно произойдет; если неприятность не может произойти, она произойдет все равно». Поэтому основными задачами контроля являются:

· защищать разработанные планы от воздействия этих законов как можно дольше;

· выявлять в производстве такие места, где они (законы) могут проявиться;

предотвращать неприятности, которые ждут своего часа, ибо предупреждать лучше, чем лечить.

Контроль, как известно, бывает предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный контроль сводится, по сути, к проверке готовности подразделений и исполнителей к началу работ.

Текущий - ведется в процессе работ и оказывает значительное влияние на выполнение плана и достижения поставленной цели. Только благодаря текущему контролю мы можем вовремя скорректировать и отрегулировать производство. Данный вид контроля ведется по отдельным этапам стратегического плана как внутри года, так и по годам.

Итоговый контроль служит для оценки выполнения плана и подготовки отчетных документов.

При реализации стратегии предприятия итоговый годовой контроль (выступая в роли текущего) является важной вехой для принятия решений по уточнению стратегических целей и нового витка стратегического планирования (рис. 2.9). Данное обстоятельство подтверждает необходимость разработки “скользящих” стратегических планов ежегодно, а не таких перспективных пятилетних планов, которые существовали у нас в стране до недавнего времени.

 

Рис.2.9. Система стратегического управления (расширенная версия)

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, имеют очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок (в стратегическом планировании - год), в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн.грн. или снизить производство на 3 %. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн.грн.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально выполненную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: “Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?” и “Что осталось не сделанным?”. Так, например, если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 400 тыс.грн., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 1 млн.грн. к концу года (начало нового витка стратегического планирования).

Производительность - это соотношение между доходами и расходами. Контроль затрат и прибыли - это изучение производительности как оценки того, какая прибыль (доход) извлекается из данных затрат (расход).

Индекс продуктивности (производительности) можно получить следующим образом:

 

.

 

Относительный показатель продуктивности:

 

.

 

Одно из золотых правил менеджмента гласит: «Приток наличных денег должен быть больше, чем отток» (Р. Геллер).

Относительно легко установить показатели результативности по всем показателям, поддающихся косвенному измерению (прибыль, объем продаж, стоимость материалов и т.п.).

Важным показателем является величина прибыли, приходящаяся на одного работника

.

 

Следует заметить, что приведенные соотношения – это не более, чем симптом. Необходимо найти подлинную причину изменений и предпринять действия по корректировке (регулированию) отклонения от плана.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении причины отклонения.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения предприятия к правильному образу действия.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения каких-либо внутренних (как правило переменных) факторов данного предприятия, усовершенствования функции управления и технических процессов.

Не все заметные отклонения следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.