Пример: «Пятерочка» — культура организации-микросхемы9

В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пятерочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петер­бурге и 24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн. долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до 200, а оборот — до 700 млн. долл. В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российской сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блоки­рующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 поставщика­ми. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского производства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента - тоже неплохой ресурс. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре ме­сяца, а ни один подрядчик на это не способен.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой сред­нее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наи­менований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономич­ные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с коли­чеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой среди российских розничных сетей приступила к строительству логистического центра, который обеспечит все температурные режи­мы хранения продуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предпо­лагается обрабатывать 1200 тонн товаров в день.

Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стремится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные про­блемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, мест­ный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» - не чуждый элемент региону: ведь магазинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети магазинов «Пятерочка» включен в программу подготов­ки к 300-летию Санкт-Петербурга.

Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим образом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в ятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле рыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказывается сопоставимыми.

Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стре-щимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т,п.) стало то, что сеть стала активно торговать скоропортящимися продуктами: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая любовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что ^повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным 1бором продуктов, поэтому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Слагаемые успеха «Пятерочки», как они представлены самой компа­нией — это наличие четкой концепции и стратегии бизнеса, детальное описание бизнес-процессов и их постоянная оптимизация в соответствии со стратегическими целями, эффективное управление изменениями, обу­чение и мотивация персонала, особая корпоративная культура. Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пятерочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд раз­работаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к «Основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, СДе вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормати­вов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять про­изводительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали по­ведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в оди­ночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом пада­ет взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Всю Логистику на постоянной основе проверяет специальная команда по ^четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хоро­шая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.) риск, сопряженный с данным процессом. После того как все работы в магазинах детально описаны, «Пятерочки» для их выпол­нения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем в других сетях.

Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен сто­ить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных маршруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рек­ламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поиска места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для ра­боты над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформули­рованные лозунги «Говори кратко - уходи быстро», «Выбирай приори­теты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена - за два часа, вице-президенту - за шесть часов. Реше­ние на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие «Пятероч­ки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строитель­ное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.

События, которые в других фирмах сочли бы примером чрезвычай­ного трудового энтузиазма, в «Пятерочке» считают чем-то само собой ра­зумеющимся. Так, однажды кто-то (не исключено; что конкуренты с оп­товых рынков) поджег два универсама «Пятерочки». Эксперты-строители подсчитали, что на восстановление объекта потребуется два месяца, «пятерочники» же привели магазин в порядок за двенадцать дней. «Наши управленцы - многие из них морские офицеры - просто применили свои знания по спецкурсу «Борьба за живучесть корабля», который препода­ется в морских вузах», - объяснили этот феномен в руководстве компа­нии. Высокая производительность труда - норма в «Пятерочке».

В «Пятерочке», именующей себя «компанией-микросхемой», работа­ют над тем, чтобы сбой в «микросхеме» не произошел по вине человечес­кого фактора. «У нас главные люди — кассиры, они переносят в день по одиннадцать тонн груза», - утверждают в компании. Кассир здесь получа­ет в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России - как российских, так и западных. Поэтому на каждое вакантное место в компа­нии претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пяте­рочке» существует типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходит здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме - упрощай. Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо

проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичны­ми кассами: всю интеллектуальную работу совершает? Программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе упг равления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

Но это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого боль­шая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От них добиваются полного автоматизмами другом: первая операция в обслуживании клиента — сказать «здрава ствуйте»; не забыть спросить-«Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, итакдалее. Обучают этому не только в учеб­ном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают «в поле» встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. Одна из сотрудниц учебного центра говорит, что особенно она любит исполнять роль капризной покупательницы, начинающей, искать изъяны в продукте только у касс, требующей без особых причин заменить товар, обвиняющей кассирцгв невнимательности. И сотруд­ники «Пятерочки» сдают эти экзамены,

«Пятерочка» создает внутреннюю тийовую культуру, из которой доль жны логично вытекать все требованиях основной деятельности персо­нала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональ­ным навыкам, но и правилам поведения в компании, ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как са­мого себя. Они звучит примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое на­строение, мы - никогда». С другой стороны, сотрудников здесь назы­вают партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязатель­на лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя», или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свобсж ду. От моей активности зависит эффективность компании». По особо_; торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть та­кой куплет: «И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна насждет!»

В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздрав­ляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов впи­сывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водите­лями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстанови­ли вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток.

В компании появился особенный обряд «посвящения в партнеры». Первыми в ранг «посвященных партнеров» за особые заслуги перед компанией были возведены семь человек, среди которых и вице-пре­зиденты, и средние менеджеры, и даже секретарша. Церемония прохо­дила с масонской торжественностью в старинном Юсуповском дворце. Приглашены были все сотрудники, но в библиотеку старого князя, где проходило посвящение, претенденты заходили по одному. Там их встре­чали. Претенденты преклоняли колени, а таинственный человек в звез­дной мантии давал им пригубить из двух серебряных кубков поочеред­но горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и награждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.

Многие из подобных приемов уже известны в практике западного менеджмента. Так, пением корпоративного гимна по утрам славится ми­ровая розничная сеть Wal Mart. А в «Макдоналдсе» например, брилли­анты дарят тем сотрудникам, что проработали в компании десять лет.