Реализация стратегии

 

Традиционно под реализацией стратегии понимается комплекс уп­равленческих действий по обеспечению ее выполнения. Он включает в себя последовательное выполнение пунктов стратегического плана, рас­пределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, не­обходимую координацию усилий подразделений организации и соот­ветствующий контроль. Как и любое целенаправленное действие, реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обес­печении: организационном, финансовом, информационном, матери­ально-техническом и кадровом

Вместе с тем реализация стратегии не сводится к стандартным про­цедурам реализации обычных тактических управленческих решений. Любая стратегия «прорастает», проявляется и воплощается в культуре организации, организационной структуре и персонале. При этом реа­лизация выбранной конкретной стратегии требует адекватных ей спе­цифических черт этих составляющих организации.

Культура организации1 — это система коллективно разделяемых цен­ностей, убеждений, традиций и норм поведения работников. Основ­ные элементы культуры организации - это:

• ценности, социальные установки;
• нравственные принципы и деловая этика;
• методы мотивации работников;
• стиль руководства.

Все характеристики, взятые вместе, формируют организационную культуру. Они отражаются в традициях, в поведении людей, в их внеш­нем виде, в манере общения, в их действиях и эмоциях. Люди, работа­ющие в организации, формируют ее культуру и в то же время культура оказывает воздействие на поведение людей в организации. Культура организации проявляется через представления о ценностях, из них выводятся нормы и правила поведения, на основе которых, в свою очередь, формируется конкретное поведение работников внутри и вне организации. Общие ценности формируют у членов организации стан­дарты в действиях и похожие чувства. Культура организации — это обоб­щающая характеристика всей организации в целом.

Стратегия организации обязательно воплощается в ее культуре. Если стратегия направлена на увеличение инновационной активности, то основными ценностями в такой организации должны стать открытость, информационная прозрачность, обмен информацией и людьми внутри организации. Если же стратегия заключается в том, чтобы победить кон­курентов за счет минимальных издержек, то и культура будет отражать эту стратегию соответствующим образом. Скорее всего, культура такой организации будет основываться на жестком подчинении, а одной из ведущих корпоративных ценностей будет экономия всегда и во всем.

Культура организации - один из факторов свою конкурентоспособ­ности, факторов успеха. Культура организации становится все в боль­шей степени предметом заботы менеджеров всего мира.

Организация может формировать и изменять свою культуру в соот­ветствии со стратегией организации двумя способами:

• претворяя и демонстрируя необходимые нормы, ценности и принципы;
• формируя и изменяя «вторичные» признаки культуры (детали реальной жизни в организации).

Первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример руководителей, свидетельствующие о последовательном интересе руководства к вводимым ценностям. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соот­ветствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способ­ствует развитию культуры и ее усилению. Руководители могут открыто выступать с заявлениями в средствах массовой информации и на спе­циальных собраниях, раскрывая устанавливаемые ценности. Последние должны являться секретом компании или организации.

Второй способ предполагает возможность через манипулирование внешними атрибутами культуры организации влиять на базовые пред­положения. Культура организации выражается в символических сред­ствах духовного и материального окружения людей, работающих в дан­ной организации (гимн, форменная одежда, визитки и значки, оформление рабочих мест, корпоративный транспорт, принятый стиль поведения, организация отдыха сотрудников и др.) Эти средства выс­тупают инструментами создания и поддержания образцов деятельнос­ти, условий взаимодействия людей.

Управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и переда­ваться на нижние уровни организации во всех своих деталях. Формиро­вание культуры происходит через символы (название компании или орга­низации, логотип, лозунги), с помощью историй и легенд, которые культивируются в данной организации, при посредстве обрядов, ритуа­лов и традиций, а также с помощью активных действий руководства, которые четко и ясно соответствуют установленным нормам и правилам. Сила культуры организации определяется тем, насколько все члены организации разделяют ее элементы и насколько ясны в ней приорите­ты. Сильная культура разделяется большим числом работников. Инте­ресно то, что разделяемые ценности, нормы и правила соседствуют с разделяемыми целями и миссией организации. Так что формирование и распространение среди членов коллектива миссии и целей - это один из способов воздействия на культуру организации.

Интеграция членов организации и формирование общей культуры орга­низации происходит в рамках процедур стратегического планирования. Так, например, работники должны знать миссию своей организации, ори­ентироваться на нее во всех сложных ситуациях. Знание каждым работни­ком конкретных целей своей организации также способствует формиро­ванию культуры данной организации. В прогрессивных организациях работники участвуют в установлении целей, а также в выборе методов и средств их достижения и, таким образом, принимают на себя ответствен­ность за полученный результат.

Образное представление о том, к чему идет то или иное предприятие,- видение - помо­гает каждому самостоятельно ставить перед собой цели, соответствующие общим стрем­лениям. Фактически, видение - это проект будущего состояния, который побуждает лю­дей к самостоятельным творческим действи­ям. Видение - это не просто проект, план, а

I

скорее образ будущего, в который вложены не только ум, интеллект, но и чувства сотрудников предприятия. Кроме того, это не только образ, со­зданный администрацией, но и образ, разделенный членами организа­ции (сотрудниками предприятия).

Сформулированное видение позволяет разработать нормативы, ко­торым должна удовлетворять будущая организация. Именно этот про­цесс, наряду с разработкой детальных программ действий, становится средством постоянной адаптации к изменившимся условиям, а также средством реализации сформированной стратегии.

Важный элемент современной корпоративной культуры - это дове­рие между сотрудниками. Диалог в режиме доверия более ценен, чем при его отсутствии. Инвестирование в инструментарий увеличения доверия в современных организациях имеет подчас большее значение, чем инве­стиции в оборудование. Внутренняя информационная открытость - залогуспешного менеджмента в рамках любой коммерческой организации. Культура организации формируется по мере обогащения позитив­ной истории организации, в процессе развития общественных связей, и основывается на принципах внутренней этики, на личном примере руководства. Она проявляется, прежде всего, в практике взаимоотно­шений с потребителями. В государственной организации по сравнению с коммерческой формирование позитивной культуры не менее, а под­час даже более важно для повышения эффективности ее работы. На­пример, в органах городского управления очень важно сформировать у сотрудников представление о том, что они работают на предприятии сервисного обслуживания, что все жители города - их клиенты, а успех работы каждого подразделения зависит от того, насколько полно удов­летворены потребности горожан в услугах того или иного подразделения. Если же в органе городского управления будет преобладать бюрократический дух, а к работе здесь будут относиться как к «важному государственному делу, выполнению которого лишь иногда мешают надоедливые посетители», то в этом случае трудно надеяться на высо­кую эффективность работы городского управления.

Каждой стратегии соответствует своя организационная структура, которая реализует выбранную степень интеграции и диверсификации с учетом вида интеграционных связей, а также позволяет гибко реаги­ровать на изменение внешних условий функционирования организа­ции. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления. Например, в коммерческих организациях созда­ются отделы стратегического планирования, отделы развития, в город­ском управлении - относительно самостоятельные агентства развития, Маркетинговые агентства и пр.

Если стратегия развития коммерческой фирмы предполагает расши­рение географии деловой активности, потребуется выделение специ­альных организационных ресурсов, которые бы обеспечивали функци­онирование этой организации на выбранной территории. Например, если принято решение о расширении торговых операций в Казахстане, то может потребоваться создание сначала представительства, а затем филиала или даже нескольких филиалов, базирующихся в Казахстане, а затем, может быть, и соответствующего отдела в головном офисе фир­мы, призванного координировать всю деятельности в данной стране.

Для организационных структур в качестве основополагающего мо­жет быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером: «Стратегия определяет структуру».2 К сожалению, этот принцип редко используется в практике оргпроектирования. Учитывая изменчивый характер внешней среды многих организаций и необходимость посто­янной корректировки стратегии, а, соответственно и организационной структуры, наибольший эффект может обеспечить адаптивный тип организационных структур. Адаптивные организационные структуры стали разрабатываться с начала 60-х годов. Это более гибкие организа­ционные структуры, которые приспособлены к быстрой смене внешних условий. Такие структуры можно быстро модифицировать в соответ­ствии с изменениями внешней среды. Важнейшей особенностью но­вой структуры управления должна стать ориентация предприятия на расширение горизонтальных связей, способствующих преодолению барьеров между подразделениями и являющихся необходимым усло­вием для быстрого приспособления к изменениям внешней среды.

Примером того, как организационная структура изменяется под воз­действием новой стратегии развития организации, может служить раз­витие так называемых плоских и сетевых организационных структур управления. Они возникли в практике управления именно под воздей­ствием новых стратегий развития. Если стратегия требует гибкости, адаптивности, быстрой реакции на воздействия внешней среды, то тра­диционные иерархические структуры перестают выполнять свои фун­кции. Возникают автономные подразделения, сетевые способы взаи­модействия, уменьшается число ступеней иерархии.

Так как стратегии со временем меняются, то должны изменяться. И, организационные структуры. Необходимо выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам. И, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и, достижение намеченных целей. Традиционные линейно-функциональные организационные структуры являются привычными и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности ситемы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой заданности поведения, в трудностях организации связей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям.

В современном мире с его требованиями гибкости и адаптивности ко многим организациям, происходят устойчивые изменения в орга­низационных структурах управления. В качестве основных тенденций развития оргструктур можно назвать:

сокращение числа иерархических уровней управления, трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных, в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосред­ственными исполнителями;

создание в рамках компаний полуавто­номных или автономных отделений, полно­стью отвечающих за свою деятельность;

создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Современные технические средства позволяют строить масштабные локальные и глобальные телекоммуникационные сети. Использование внутрикорпоративных сетей позволяет реализовать так называемый рычаг знаний, когда каждое подразделение и каждый сотрудник имеют доступ к внутрикорпоративным базам данных и к знаниям отдельных сотрудников. Успеху продвижения продукции на мировой рынок спо­собствуют сетевые службы маркетинга, которые изучают потребности, социокультурные особенности, традиции, обычаи и в связи с этим дос­тигают синергетического эффекта.

Значительная часть добавленной стоимости в этих организациях создается именно за счет эффективного функционирования сети. Таким образом, сетевые возможности организации не только дают конкурентные преимущества, но и создают добавленную стоимость.

В рамках сетевой организации соединяются преимущества большого малого предприятия. Современные компании сетевого типа получают дополнительный эффект за счет так называемого эффекта масштаба, только в новой форме. Новый эффект масштаба заключается в том, что целесообразным становится создание гигантских глобальных сетевых организаций и систем. Современный эффект масштаба проявляется в размерах сети, при этом в ряде случаев действует правило: чем больше, тем лучше. Размер компании определяется размером сети, а глобализация компаний проявляется в глобализации сетей. Формирование глобальных сетей на базе транснациональных корпораций позволяет реализовать все преимущества большой организации. Крупномасштабная сеть дает возможность сочетать преимущества малых и больших пред­приятий, используя «рычаг» знаний и опыта, замещая процедуры цент­рализованного планирования процессом сетевого взаимодействия.

В новых предприятиях, организованных по сетевому принципу, дей­ствуют новые факторы успеха, иногда столь не похожие на традицион­ные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционны­ми ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к новым ресурсам - идеям и информации. Для них важны не столько жесткий контроль и исполнительность, сколько участие персонала в выработке решений и гибкий контроль. Существенным становится не концентра­ция и централизация, а организация эффективного сетевого взаимо­действия между всеми участниками производственного процесса.

Персонал организации также должен соответствовать выбранной страте­гии развития. Один из основных факторов успеха реализации сформиро­ванной стратегии — это обучение сотрудников. Любая стратегия предус­матривает, что ее будут осуществлять люди, способные реализовать задуманное. Прежде всего, они должны обладать соответствующей квали­фикацией. Если таких людей нет в наличии, то их следует либо нанять, либо вырастить внутри организации. И тот, и другой вариант может быть при­емлемым, поэтому они могут сочетаться. В процессе реализации стратегии полезно подходить к коллективу как к цельной команде. Для этого потре­буются дополнительные усилия по формированию этой команды, а также в любом случае потребуются специальные усилия по постоянной подго­товке и переподготовке персонала, участвующего в реализации стратегии.

Обучение становится особым видом трудовой деятельности. Оно используется в качестве инструмента доверия персонала к администра­ции. В тех видах деятельности, в которых конкретные знания быстро обес­цениваются и теряют свою актуальность (а управление развитием регио­на относится именно к таким видам деятельности), главный предмет -это обучение технике решения проблем. Освоению подлежат методы ин­теллектуального прорыва, синхронизации, управления по результатам при помощи таких приемов, как мозговые атаки, работа в малых груп­пах, техника эффективных коммуникаций, выделение ключевых вопро­сов, анализ слабых и сильных сторон, выработка стратегических планов. По форме обучение не всегда должно быть традиционным и системати­ческим. Оно происходит и непосредственно в процессе работы, и в про­цессе изучения работы сходных организаций, и в общении с коллегами и, конечно же, в рамках семинаров и специальных курсов.

В последние годы в практике и теории менеджмента родился новый термин «обучающаяся организация».3 Этот термин используется при характеристике принципиально нового подхода к формированию пер­сонала. Обучающаяся (обучаемая) организация — это организация, кото­рая, с одной стороны, осуществляет непрерывное обучение собствен­ного персонала, а с другой стороны, сама постоянно обучается как целое. При этом персонал не только усваивает новые знания, но и приобрета­ет новые навыки эффективного взаимодействия друг с другом и с по­требителями. Именно поэтому такой подход позволяет реализовать в коммерческих организациях передовые и эффективные стратегии. Так же успешно он реализуется во многих органах государственного и му­ниципального управления; логично использовать его и в российских органах власти и государственных организациях.

Не только коммерческие фирмы трансформируются в обучающиеся организации. Региональная (городская) администрация сегодня также должна стать обучающейся организацией, в рамках которой идет постоян­ный процесс обучения ее сотрудников. Инвестиции в «человеческий ка­питал» должны быть по крайней мере такими же, как и инвестиции в обо­рудование (компьютеры, связь, транспорт и пр.). Постоянное обучение сотрудников администрации способствует созданию ценностей, привно­сит новое в работу региональной администрации и каждого ее сотрудника.

Новые идеи исходят от людей. Источником перемен в организации всегда являются люди. Способность генерировать новые идеи и реали­зовывать их присуща многим. Однако используется эта способность во благо организации лишь в том случае, если сотрудники:

• разделяют цели своей организации;
• имеют согласованное видение;
• имеют возможность сделать что-то на практике, используя свою способность к инновациям.

В разных организациях при реализации различных стратегий требу­ются принципиально различные навыки персонала, требуются разные организационные структуры управления и различные корпоративные культуры. Так, например, на атомной электростанции при проведении регламентных работ вряд ли потребуются люди с творческим подходом к своей работе. Здесь, напротив, потребуются люди, четко и до мель­чайших деталей выполняющие все инструкции. Соответствующая орга­низационная структура в данном случае должна быть иерархической, а культура организации должна включать в себя такие ценности, как спо­койствие, безусловное выполнение всех предписаний, прилежность и приверженность безопасности. В научной лаборатории или в маркетин­говом агентстве, напротив, потребуется организационная структура с подразделениями, наделенными значительной самостоятельностью, в |ервую очередь здесь ценится персонал, который способен проявить творчество, нестандартно мыслить и нестандартно действовать. Культура такой организации, ориентируетсяна нонконформизм, на привержен­ность новому, на нестандартность мыслей и поведения.

 

Стратегический контроль: