Эволюция функциональной структуры привела к формированию нового вида ОСУ дивизиональной организационной струк­туры.

Другими словами, функционально-децентрализованная струк­тура, которая может быть сформирована либо по продуктовому типу, либо по территориальному признаку, либо по признаку ори­ентации на потребителя называется дивизиональной структурой. Дивизиональная продуктовая структура характеризуется тем, что полномочия по руководству производством и сбытом какого-то продукта передаются одному руководителю, который является от­ветственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляю­щим по продукту. Дивизиональная региональная структура имеет тот же принцип, что и продуктовая, но вместо специализации по продукту появляется специализация по региону. Такая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма, выпускающая один вид продукции. К недостаткам такой структуры можно отне­сти увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ по различным видам продукции.

Выбор ОСУ должен, прежде всего, зависеть от целей, которые ставит перед собой компания.

 

В ходе эволюции теории управления, начиная от классиков и до наших дней, сохранились 4 фундаментальных принципа, влияю­щие на организационное построение:

специализация и разделение труда;

подразделение организационных структур на функциональные отделы;

норма управляемости в зависимости от назначения организа­ции;

единоначалие сочетаемое, в определенной мере, с делегирова­нием властных полномочий на местах. Единоначалие предполага­ет, что у каждого подчиненного может быть только один руководи­тель. Принцип выделен одним из основоположников науки управ­ления А. Файолем.

Считается, что решение выбора общей структуры организации относится к стратегическому планированию, потому что оно опре­деляет направление усилий организации для достижения целей.

Таким образом, цели, зависящие от внешнего окружения, на­прямую влияют на организационную структуру и на вопрос, какой должна быть структура, может ответить только стратегическое планирование.

Организационная деятельность основывается на стратегии организации, но не является ею в полной мере. А. Чандлер, американский историк бизнеса, предложил подход, на основе анализа изменений организационных структур таких фирм, как “Дженерал моторс”, “Дюпон” и т.д. Он прослеживал, как изменения стра­тегий и целей соотносились с изменениями организационных структур и сформулировал свой принцип: «Стратегия определя­ет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. А так как стратегии меняются, то должным образом обязана меняться и структура. Изменения внешней среды вызывает изменения стра­тегии, что влечет за собой изменение структуры. Это общий прин­цип, на котором основывается организационное построение, и все организации придерживаются его.

Со сменой стратегии перед организацией возникают новые про­блемы, решением которых будет проектирование новой организа­ции. Нет точного ответа, какой способ лучше всего подходит для построения организации. Наилучшая организационная структура будет та, которая соответствует динамизму и сложности внутрен­ней и внешней обстановки. Динамичное взаимодействие между структурами, структурами и средой, в которой функционирует де­ловое предприятие, не дает право налагать новую стратегию на су­ществующую организационную структуру. Множественная пере­стройка организационной структуры сложна, но она неотъемлема и должна учитываться при разработке стратегии, а, следователь­но, влияет на ее исполнение.

В самом общем виде выделяют ряд принципов, влияющих на построение ОСУ, в частности, к ним относят:

· систему целей структурной организации делового предпри­ятия;

· распределение линейных и функциональных полномочий;

· пропорции централизации и децентрализации;

· систему приоритетов гибкости и жесткости структуры;

· логистику скалярной цепи управления;

· моделирование режимов эффективности и адаптации орга­низационно- управленческой структуры делового предприя­тия по видам: линейно-штабная, линейно-функциональная, функционально-централизованная, матричная, проектная, холдинговая и другие структуры.

· обеспечение структурно функциональной динамики;

 

Одними из наиболее важных процессов, формирующих структуру управления, выступают тенденции централизации и децен­трализации управленческих полномочий. Они влияют на меру свободы, которую дает своим подчиненным менеджер, на располо­жение подразделений в организации, на взаимоотношение уров­ней управления и на их количество.

Централизация — это концентрация управленческих полно­мочий на высшем уровне власти. Такой процесс значит, что пре­зидент корпорации или директор компании не предоставляет сво­им менеджерам свободы в принятии решений по каким-либо во­просам управления. Вся власть в фирме принадлежит высшему управленческому звену, что лишает подчиненного инициативы, творческого подхода к поставленной проблеме, но в то же время, благодаря этой тенденции в организации удается избежать хаоса. Децентрализация — это передача прав принятия решений и де­легирование ответственности на низшие уровни управления.

 

 

18. Понятие холдинга. Преимущества и недостатки. Пример на диверсифицированном концерне.

Холдинг – этокорпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью их акций, которыми она владеет. Холдинг имеет в большинстве случаев решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью – это чистый холдинг.

Холдинг – это объединение юридически независимых компаний во главе с холдинговой компанией, которая владеет контрольными пакетами акций остальных; холдинговое объединение.

Холдинги образуются с целью завоевания новых секторов рынка и снижения издержек.

Управление холдингом осуществляется через собрание акционеров, советы директоров, исполнительную дирекцию. Однако для холдинговых структур основные акционеры четко определены и именно они осуществляют управление всей группой

Оргструктуру можно соотнести со скалярной цепью управления. Например, в линейной структуре также как и в цепи команд, управленческое воздействие идет сверху донизу, существует четкая иерархия, а у каждого работника есть свой непосредственный начальник, которого он снабжает информацией, и между ними возникают прямые и обратные связи, которые характеризуют скалярную цепь управления.