Процесс разработки и принятия управленческого решения

Процесс подготовки и принятия решения состоит из нескольких этапов:

1. Определение цели (анализ проблемы) — первый и важнейший этап данного процесса. Следует иметь в виду, что многие из них не видны с первого взгляда. Искусство руководителя проявляется в том, чтобы «почувствовать» еще только возникающие проблемы и их возможные последствия, своевременно организовать их изучение.

В процессе управления выдвигаются глобальные цели, которые впоследствии упорядочиваются по степени важности, срокам реализации и т.д. Со временем они детализируются, образуя своего рода цели меньшего уровня. Так возникает своеобразное «дерево целей», которое отражает их иерархию, внутренние связи и соподчиненность. Руководитель, принимая определенное решение, должен предвидеть возможную связь явлений и событий, определять основные цели, подцели и последовательность их достижения, степень использования реальных возможностей. В этом и заключается первый этап при выработке любого решения.

Руководителям и специалистам важно не смешивать главные, неотложные (срочные) и второстепенные проблемы, иначе трудно рассчитывать на успешное достижение конечной цели. Например, в каждом хозяйстве осенью встает задача размещения скота на фермах. При отсутствии достаточного количества животноводческих помещений возникает срочная проблема размещения излишнего поголовья. Это возможно за счет реализации скота на рынке, продажи другим хозяйствам, использования приспособленных помещений для временного содержания, быстрого завершения строительства новых помещений, внедрения новой технологии содержания и переоборудования помещений. Опытный руководитель обязательно учтет и такие факторы, как выполнение плановых заданий в будущем году, возможности дальнейшего развития хозяйства и др.

2. На этапе сбора и изучения информации прежде всего выявляют наличие нормативной документации и ее содержание, изучают материалы научных исследований и передового опыта, информацию о производственных ресурсах, мнения компетентных специалистов организации по решаемой проблеме и т.д.

На данном этапе происходит формулирование ограничений, связанных с принятием решений. Необходимо учитывать факторы, ограничивающие возможность принятия решений (недостаточное число работников данной квалификации, невозможность купить ресурсы по рыночным ценам, потребность в изменении технологии, сужение полномочий).

3. Разработка возможных вариантов решения. Они могут различаться применяемой технологией, методами организации труда и т.п. Например, доставка комбикормов из вагонов, поступивших на железнодорожную станцию. Цель здесь одна — забрать груз, а вариантов решения может быть не один десяток. Они зависят от наличия и выбора транспортных средств (собственный, привлеченный, автомобильный, тракторный), выбора марки трактора или автомашины, средств погрузки и разгрузки, мест складирования кормов, наличия грузчиков и потребности в них. При этом должны быть учтены потребности в транспорте и рабочей силе на других особо важных и срочных видах работ, состояние дорог, затраты на перевозку 1 т комбикорма различными транспортными средствами, включая привлеченные.

В поиске вариантов решений может быть использован так называемый метод «мозговой атаки» (его называют также методом коллективной генерации идей); при этом не допускается критика выдвигаемых предложений. Все они затем анализируются руководителем, который выбирает наилучший вариант.

При решении сложных проблем, имеющих общее и перспективное значение для хозяйства, целесообразно создавать специальные комиссии или творческие группы для изучения данной проблемы и выработки предложений, что позволит в дальнейшем принять более обоснованное решение.

4. Выбор, обоснование и формулировка принимаемого решения — является наиболее ответственным моментом в работе руководителей и специалистов. Лучше всего делать это путем последовательной оценки каждого из предлагаемых вариантов. Решение можно считать обоснованным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из рассматриваемой ситуации; они должны быть четко сформулированы для каждого решения. Главные из них — эффективность, экономичность, своевременность, надежность, реальная осуществимость. При этом эффективность означает степень достижения поставленной цели, а экономичность — достижение цели с наименьшими затратами.

Важным требованием при выборе решения является оценка вариантов с помощью одинаковых критериев (показателей, с помощью которых их сравнивают). В практике управления используют самые разнообразные критерии — натуральные и стоимостные, количественные и качественные. Критерии оценки со временем меняются. Следует помнить, что ни одно решение не может быть оптимальным по всем критериям сразу: поэтому так важен выбор оценочных показателей и сопоставимость данных по всем вариантам.

На первой стадии отбора вариантов вполне приемлемым критерием, позволяющим приблизиться к решению и заранее исключить непригодные варианты, может быть результативность. На второй стадии отбора встает задача из небольшого числа подходящих вариантов выбрать наилучший. На этой стадии наряду с результативностью используются такие критерии, как выход продукции по объему и качеству, производительность труда, экономия ресурсов, рентабельность, окупаемость вложений, время и степень надежности решения задачи, условия труда, и др.

Принятие решения не заканчивается выбором наилучшего варианта; его еще предстоит надлежащим образом оформить. Как правило, решение утверждается руководителем или коллегиальным органом управления, состоит из констатирующей и постановляющей частей и оформляется в виде определенного распорядительного акта (приказа, распоряжения, указания, постановления). В распорядительной части указываются цели решения, а также кто, что, где, когда, как, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку и с какими количественными и качественными показателями должен сделать. Формулировка решения должна быть краткой, простой и четкой, легко воспринимаемой исполнителями. Кроме того, руководитель должен знать, кто, когда и какими методами будет контролировать его выполнение.