Как меняется стиль руководства в зависимости от ситуации

	высокая

 

низкая
Отношения между руководителем и членами коллектива	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Структура задачи	структу-рирована	структу-рирована	не структури-рована	не структури-рована	структури-рована	структури-рована	не структу-рирована	не структу-рирована
Должностные полномочия	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые

 

Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 могут хорошо работать как одни, так и другие. Наиболее благоприятная ситуация для руководителя – первая, наименее благоприятная – восьмая.

 

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Вызывает сомнения утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПК во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предполагает вести поиск эффективности сразу по двум направлениям: отношения и работа.

 

Однако модель Фидлера широко используется, это прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, независящий от обстоятельств.

 

1. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.

Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Речь идет не о возрасте людей, а о степени наличия у них способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает 2 составляющие:

1. профессиональная зрелость – это знания, умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.
2. психологическая зрелость – соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по мотивации трудовой деятельности.

 

Авторами модели было выделено 4 стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.